Чтобы найти слабое место, придётся рассмотреть путь сотрудника в вашей компании от и до: с момента поиска вакансии и до увольнения.

В крупном бизнесе он выглядит примерно так и начинается ещё до знакомства с кем-либо из кандидатов:

1. Планирование потребности в людях

В небольших компаниях логика простая: нужен сотрудник - открываем вакансию.

В крупном мы также открываем вакансии при необходимости, но можем действовать и иначе: мы смотрим в перспективе 1-3 года на то, какие компетенции понадобятся, каких специалистов выгоднее выращивать внутри компании, а каких искать на рынке и т.д. Например, в ближайшие пару лет могут стать необходимы специалисты по AI, поэтому бизнес запускает внутренние программы, а не ждёт дефицита кадров на рынке.

2. Привлечение

Будущий сотрудник скорее всего познакомится с вами ещё до того, как вы ощутите потребность в его компетенциях)

Здесь на первый план выходят сайт компании, отзывы сотрудников, соцсети руководителей, публикации о мероприятиях и прочее, что можно отнести к бренду работодателя.

Так что вкладываться стоит не только в рекрутинг, но и в создание ощущения: “Я хочу работать именно здесь”.

3. Найм

Человек проходит через серию интервью, тестирование и встречи с несколькими уровнями руководителей. Длина этого пути в разных компаниях отличается, но везде проверка должна быть серьёзной. Особенно если нужен руководитель направления на 500 человек, где неправильный выбор может стать если не фатальным, то очень ощутимым.

4. Адаптация

“Саша, это твои новые коллеги, это твой ноутбук. Всё, разбирайся”.

Это если вы пришли работать в небольшую компанию)) В крупном же бизнесе по факту есть:

- preboarding ещё до первого рабочего дня - корпоративные вводные программы - знакомство с культурой компании - наставник - план первых 30/60/90 дней - обучение системам и процессам

И адаптация не ограничится неделей, потому что важно не только правильно оформить бумаги, выдать доступы и сделать запись в трудовой, но и интегрироваться в культуру, процессы и систему работы компании.

5. Результативность и вовлечённость

OKR/KPI, регулярные performance review, фидбэк, оценка компетенций, планы развития… Руководители смотрят, готов ли человек перейти на следующий уровень, нужно ли его развивать, есть ли риск ухода.

6. Развитие и карьерный путь

Честно скажу, это один из самых сложных этапов. Мы с вами говорили уже про звёздочек, и недавно я сам столкнулся с ситуацией, когда не смог удержать сильного специалиста.

Из разговоров с друзьями заметил, что сейчас всё чаще в крупных компаниях стараются идти в сторону внутренней мобильности и давать возможности своим сотрудникам перемещаться по должностям внутри, а не искать новые направления на внешнем рынке. У вас уже так?

Плюс нельзя работать с разными людьми одинаково, поэтому создаются отдельные программы развития и удержания для разных групп сотрудников: High performers, HiPo, Critical roles, Core employees.

7. Удержание

“Чего ты хочешь? Больше денег? Сколько? Ок, давай”.

Схема не работает, если что) По крайней мере у нас. В крупном бизнесе удержание - это намного больше, чем просто поговорить по душам и поднять зарплату:

- анализ причин увольнений - мониторинг зарплат рынка - карьерные возможности - культура - качество руководителей - программы благополучия

Человек может уйти не потому, что ему мало платят, а потому, что просто не видит своего будущего в этой компании.

8. Увольнение и отношения после ухода

Сразу скажу, что это не конец)

Я сам стараюсь поддерживать отношения с сотрудниками и после увольнения. То, что сейчас ваш карьерный путь продолжается в разных компаниях или даже сферах, не означает, что вы дальше в жизни не пересечётесь. Вполне вероятно как раз обратное)

И даже если ушедший специалист был для вас ключевым и в душе (и операционно) вы страдаете, важно организовать комфортный уход, получить адекватную обратную связь и сохранить репутацию (свою и компании).

Если интересно узнать, на какие метрики я бы рекомендовал смотреть на каждом этапе - дайте знать в комментариях.