В начале июня я закрыл непростой годовой проект и сделал то, что советую каждому собственнику, но сам откладывал месяцами, — сел на честную рефлексию. Что сработало, что можно было чище, где просел лично я. Просел в паре тем по операционному управлению. Не в практике — руками я это делаю тридцать лет. Просел в системе: одно дело чувствовать, как навести порядок в исполнении, другое — разложить это по полочкам так, чтобы передать другому человеку.

Решение казалось простым: найду курс про операционного директора, прочитаю пару книг, закрою пробел. Сел искать — и уткнулся в пустоту. Про менеджмент вообще — сотни программ. Про проектное управление — есть. Про бизнес-процессы по отдельности — есть. А про операционного директора как роль: за что он отвечает, где его зона начинается и где заканчивается, чем он отличается от исполнительного директора и от «сильного зама» — предметно почти ничего.

И вот тут пришёл главный инсайт лета. Пустая ниша в обучении почти всегда означает пустую нишу в головах. Роль есть — операционных директоров нанимают всё чаще. А общего понимания, что это за человек, нет. На проектах я вижу это постоянно: в одной компании операционным директором называют пожарного, который затыкает дыры; в другой — архитектора процессов; в третьей — фактически второго после собственника; в четвёртой — просто повышенного старшего менеджера. Четыре компании — четыре разные роли под одним названием.

А если роль не описана — под неё нельзя нормально нанять, в неё нельзя ввести человека, её результат нельзя измерить. Собственник ждёт одно, кандидат приходит с другим, через полгода разочарованы оба. Хотя по сути операционный директор отвечает за одну вещь: чтобы план превращался в результат. Не стратегия, не продажи лично, не «поручения по всем фронтам». Механизм, который заставляет компанию работать предсказуемо, когда собственник вышел из операционки. Как только формулируешь это честно — сразу видно, чего именно на рынке не хватает.

Так что лето вышло «на чиле»: не нашёл готового — собрал сам. Курс про операционного директора, от роли до инструментов. Заодно книгу. Заодно, кажется, впервые за годы внятно объяснил самому себе, чем именно я занимаюсь.

Вывод, который забираю: если рынок не может описать роль — это не пробел в обучении. Это пробел в управлении. И закрывается он не поиском чужого курса, а тем, что кто-то наконец садится и наводит порядок в определениях.