Сегодня предлагаю поговорить о профессиональной и человеческой зрелости руководителей. Есть известная цитата: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать. Мы платим им за то, чтобы они сами понимали, что нужно делать, и говорили нам об этом». — Стив Джобс Для меня в этой фразе — одна из главных характеристик зрелого руководителя. Руководитель уровня CEO не может обладать всеми знаниями и компетенциями одновременно. Он может глубоко понимать бизнес, видеть стратегию, принимать ключевые решения и нести за них ответственность. Но это не означает, что он должен лучше всех разбираться в юридических вопросах, финансах, IT, маркетинге, производстве или HR. И здесь возникает вопрос доверия к профессионалам. Зрелость руководителя, на мой взгляд, проявляется не в стремлении контролировать каждое действие ТОПа и не в микроменеджменте. Она проявляется в способности поставить правильную задачу, объяснить контекст и ожидаемый результат, дать руководителю необходимую свободу в выборе способа достижения цели и при этом сохранить прозрачность и контроль на уровне результата. Например, если CEO ставит перед CLO задачу, его задача не в том, чтобы объяснять юристу, какой именно договор нужно подготовить или какую юридическую конструкцию выбрать. Его задача — обозначить бизнес-цель, ограничения, сроки и допустимый уровень риска. А уже задача CLO — предложить оптимальное решение и объяснить CEO, почему именно оно позволит достичь результата. То же самое работает и в обратную сторону. Если руководитель нанимает сильного профессионала, но продолжает принимать за него все решения, согласовывать каждое действие и постоянно вмешиваться в операционную работу, возникает парадокс: формально у компании есть сильный руководитель функции, но фактически его компетенции не используются. Поэтому для меня зрелое управление строится на трёх вещах: правильно поставленная задача, релевантная обратная связь и открытая коммуникация. Правильно поставленная задача отвечает не только на вопрос «что сделать», но и на вопрос «зачем». Релевантная обратная связь позволяет своевременно корректировать направление, а не разбирать уже совершенные ошибки. Открытая коммуникация создаёт возможность говорить не только о хороших новостях, но и о проблемах, рисках и неудобных выводах. И здесь, на мой взгляд, есть ещё один важный момент. Доверие — это не отсутствие контроля. Зрелый CEO не отказывается от контроля, а меняет его уровень. Он контролирует не каждую операцию, а ключевые показатели, риски, сроки и результат. А зрелый руководитель функции, в свою очередь, понимает, что автономия — это не свобода делать всё, что хочется. Это ответственность за принятое решение и готовность своевременно сообщить, если что-то пошло не по плану. В конечном счёте зрелость руководителя — это способность признать ошибки свои и команды и ** отвечать за результат».** И, пожалуй, именно поэтому я считаю микро менеджмент не признаком сильного управления, а зачастую признаком недостатка доверия. Сильный руководитель — тот, кто умеет найти человека, который знает ответ, услышать его аргументы и дать ему возможность реализовать решение. А что вы считаете главным признаком зрелости руководителя — способность делегировать, доверять или умение вовремя признавать, что ты чего-то не знаешь?