Есть такой тип людей, которых я про себя называю профессиональными страдальцами. У них почти всегда все сложно: задач много, времени нет, руководство не замечает, коллеги не помогают, дедлайны горят, а мир почему-то стабильно подкидывает новые испытания. Причем внешне такие люди часто выглядят очень занятыми. Они постоянно что-то делают, куда-то бегут, на что-то жалуются и героически разгребают последствия очередной катастрофы.

Самое интересное начинается, когда им предлагают помощь. «Давай заберем часть задач». - «Нет-нет, я сам». «Давай вместе разберемся, почему не успеваешь». - «Все нормально, я справлюсь». А потом через несколько дней снова звучит: «Я вообще ничего не успеваю, у меня опять все горит». И вот здесь возникает странный парадокс: человек вроде бы страдает от своей ситуации, но при этом не очень заинтересован в том, чтобы она закончилась.

Потому что роль человека, которому тяжело, иногда дает вполне конкретные бонусы. Внимание, сочувствие, ощущение собственной значимости, возможность объяснить любой результат внешними обстоятельствами. «Я не сделал, потому что было слишком много задач». «Не успел, потому что никто не помог». «Не получилось, потому что все опять изменили». А еще такая роль позволяет чувствовать себя героем. Ведь если ты постоянно тушишь пожары, значит, без тебя все развалится. Правда, иногда выясняется, что часть этих пожаров человек вполне успешно разводит сам.

Например, задача, которую можно было сделать за два дня, откладывается до последнего. Потом начинается аврал, появляются сообщения в десять вечера, срочные созвоны и фраза «я опять всю ночь сидел». В результате человек действительно устал. Только усталость еще не всегда означает эффективность.

Для руководителя здесь есть неприятная ловушка. Хочется помочь. Забрать задачу, подключить еще одного человека, продлить срок, самому что-то решить. И в моменте это действительно работает. Проблема в том, что если так делать регулярно, система быстро обучается: достаточно довести ситуацию до критической точки — и кто-нибудь обязательно придет спасать. Поэтому иногда вместо «Как тебе помочь?» полезнее спросить: «Что конкретно мешает тебе сделать задачу? Что уже сделано? Что тебе нужно от меня? Какой срок ты реально можешь взять на себя?» И главное — не путать человека, который действительно перегружен, с человеком, для которого состояние постоянной перегруженности стало привычным способом существования. Первому нужно помочь убрать препятствия. Со вторым нужно работать иначе: возвращать ответственность за результат. Не за количество страданий, не за количество часов, проведенных в работе, и не за героические сообщения в позднее время. За результат. Потому что управление - это не конкурс на самого измученного сотрудника. И не медаль за то, кто дольше всех просидел вечером.

Я подумала об этом, порефлексировала и вот какой вывод сделала для себя: иногда наша задача как руководителей - не облегчать человеку жизнь любой ценой, а вовремя понять, действительно ли ему нужна помощь. Потому что помощь, которую человек постоянно получает вместо ответственности, постепенно перестает быть помощью. Она становится частью проблемы. И, пожалуй, я теперь буду внимательнее смотреть не на то, насколько человеку тяжело, а на то, что он делает, чтобы ему стало легче. Потому что между «мне сейчас сложно» и «мне всегда сложно» — огромная разница. В первом случае человеку нужна поддержка. Во втором иногда нужна не поддержка, а честный разговор с самим собой.