В первой части мы остановились на вопросе: если станция не выполняет план, это проблема спроса, графика или самого плана?

Ответа «в таблице всё есть» больше не существовало. В таблице действительно было всё. Найти там ответ мог в основном человек, который её построил. И тут я увидел свою ошибку. Я пытался передать ответственность, не передав людям картину бизнеса. Хотел, чтобы они думали, как собственники, но показывал им ровно столько, сколько обычно показывают исполнителю.

Мы договорились начать заново.

Девять маленьких компаний

Большой мастер-план остался. Он нужен компании, чтобы видеть общую картину. Жить внутри него региональных руководителей мы больше не заставляли. Из мастер-таблицы стали автоматически собираться 18 рабочих книг и 9 региональных. У каждого руководителя появился собственный экран: его станции, план, факт, расходы, отклонение и итог. Если цифру меняли в центре, она расходилась по системе. Регион больше не искал, какая из пяти версий последняя.

Факт начал приходить сразу. ИИ Агент приводил данные к одному виду и ловил расхождения. Пятьдесят защищённых диапазонов в двенадцати таблицах закрыли формулы от случайных правок.

Запись тоже перестроили. Сначала система показывала предварительный результат. Человек мог посмотреть, куда попадут цифры. После записи система перечитывала таблицы и сверяла их с расчётом.

Мы больше не просили верить на слово. Система предъявляла результат.

Первое время Андрей и остальные руководители относились к новым цифрам настороженно. Проверяли суммы, находили мелочи, уточняли формулы. Раньше меня это раздражало. Теперь каждый такой вопрос показывал место, где пропущен аргумент, влияющий на цифры.

Постепенно изменился язык.

Раньше региональные директора жаловались: «План высокий». Вскоре он принёс в обсуждение условия: сотрудник уходит в отпуск на 14 дней; на другой станции появился второй сотрудник в смене, поэтому точка сможет работать ежедневно с 8:00 до 20:00; ещё где-то будет сокращённый график или временное закрытие.

Он больше не спорил с цифрой целиком. Разбирал её на людей, смены и часы работы.

Цифра получила биографию.

За ней появились люди, графики, расходы и пропускная способность. План перестал быть оценкой стараний регионального руководителя. Он стал гипотезой о том, что конкретная часть компании способна сделать в конкретных условиях.

Отношение к мотивации тоже сдвинулось. Вопрос звучал уже не так: «Почему мне поставили этот процент?» Руководители спрашивали, какие расходы входят в расчёт, где теряется доходность и чем они могут управлять сами. Это и было хозяйское мышление, которого я прежде пытался добиться приказами.

Неидеальный финал

Я бы хотел закончить эту историю победным совещанием, где все внезапно поняли экономику, обнялись и пошли выполнять план. Так не было.

13 августа пришлось напоминать, что большинство региональных руководителей не прислали анализ доли рынка с причинами и планом действий. Кто-то продолжал смотреть на таблицу как на отчёт для начальства. Кто-то соглашался с цифрой, но не менял работу станции.

Старые привычки живучие.

Зато теперь разговор шёл на общей территории. Если регион спорил с планом, он приносил факты. Если руководство меняло цифру, изменение появлялось у всех. Если автоматизация ошибалась, ошибку можно было найти и исправить, а не искать виновного между пятью файлами.

Однажды я снова открыл общую таблицу. Она выглядела почти так же, как раньше: много строк, формулы, месяцы, станции. Но компания вокруг неё была уже другой. Раньше девять руководителей ждали, какую цифру им выдадут. Теперь они объясняли, из чего эта цифра должна получиться.

Я начинал проект ради удобного планирования. Получил систему, которая заставила руководство показать бизнес тем, от кого оно требовало бизнес-результат.

Наверное, поэтому самым ценным элементом оказались не десятки рабочих таблиц, не сотни формул и не ИИ агент. Ценность обнаружилась в паузе перед отправкой моего первого ответа. Я уже написал фразу о дисциплине и почти отправил.

Хорошо, что стёр.