Прекрасные вопросы, Юлия, спасибо большое.

Первый момент действительно с очень большими нюансами. Запрос, на самом деле, может быть любой, но чаще всего он крутится вокруг условно "невысказанного". Очень часто я приходила на задачу "нам нужен вот такой результат", а по факту проблема совсем в другом - и этот результат если и возможно получить, то с большими оговорками. Я в любом случае подхожу к вопросу системно - у меня не получится иначе. Но здесь я выступаю в роли (прости госпади) условного терапевта, который по косвенным признакам пытается установить проблему. Про платежеспособность, я сразу скажу, что это не масс-маркет, я не хожу по рынку и не прохожусь пылесосом по всем компаниям подряд. Я так с ума сойду и это не эффективно. Условно это - точка входа (цена хорошего среднего рабочего ноутбука, не игрового) для того, чтобы понять совпадаем ли мы по ценностям дальше. Если нет - то есть ясность, если да - то по готовности сотрудничество можно продолжать. Я ни на чем никогда не настаиваю)

Второе, про ценность - здесь тоже интересно. В моем случае ценность - это ясность. Я не работаю по часам, я не на зарплате, у меня есть приблизительный срок на то, чтобы ознакомиться с компанией, организационной структурой, бизнес-процессами, возможно, пообщаться с 1-2 сотрудниками (но не обязательно), собственником, посмотреть на принятые недавно управленческие решения, после которого можно сказать действительно ли болит то, куда показали. Если не оно, то куда лучше посмотреть. И с чем по факту - на самом деле - придется работать, даже если они не захотят общаться со мной дальше. Это как поставить человека с плохим зрением перед объектом и дать ему очки, которые позволяют ему навести резкость. У меня был пример, когда была поставлена задача в +35% годового роста, которую не выполнили в прошлом году. И стоял вопрос, что надо бы в этом году снова повторить. Никаких оснований на то не было, как оказалось, но об этом никто не догадывался почему-то. Таким образом, можно "обезопасить" себя от таких целей и от сопутствующих расходов (выгорание сотрудников, трата бюджета не туда и т.д.). Вы соврешенно правы - самое сложное это подсчитать отложенный эффект и - еще сложнее - не случившийся. Если продолжать с аналогиями - это как брать оплату за анализы или прием врача.

Третий - интересный вопрос, здесь, наверное, может кто-то придраться, но как по мне как раз наоборот, это название как фильтр. Для тех, кто покорежился - скорее всего мы не сильно поймем друг друга, так что время лучше не тратить. Более того, я всегда могу переназвать, если мне покажется, что текущее название больше не подходит. Потому что это не столько про название, сколько про суть. Я отношусь к таким формальностям как название достаточно гибко. Мне кажется, в этом суть живого и человеческого - можно меняться, потому что перемены имеют смысл сейчас.

Спасибо, Оксана. У вас «Причина тряски» — не столько отдельная диагностика ради диагностики, сколько платная точка входа: сначала покупается ясность, а уже потом становится понятно, есть ли вообще предмет для дальнейшей работы.

И да, мне очень знакома проблема «не случившегося эффекта». Иногда ценность решения как раз в том, что после него ничего плохого не произошло — но именно поэтому её потом сложнее всего доказать и оценить в деньгах.

Я вообще очень страдаю, когда результат нельзя буквально «пощупать». Потому что могу проанализировать то, что компания сама в принципе не догадалась бы анализировать, и попасть именно в те проблемы, из-за которых собственник не спит. А следующий его вопрос почти неизбежен: «И что делать?»

Я могу набросать варианты стратегии, показать последствия и ограничения. Но выбирать, что делать, должен собственник. Иначе аналитическое заключение незаметно превращается в принятие управленческого решения за него — а это уже совсем другая ответственность. И вот эту границу мне самой пока непросто удерживать: увидеть проблему, вскрыть её — и не почувствовать, что теперь обязана сама же её и вылечить.

А про название я всё-таки имела в виду не реакцию клиентов, а именно возможные права на исходный мем или образ, особенно когда он раскручен и уже начинает ассоциироваться с вами. Но это уже отдельная история.

Я вас очень хорошо понимаю. Мне самой нравится, когда результат можно пощупать, предъявить, потрогать, показать, что вот, смотрите, вот было до, а вот после и это все потому что мы сделали 1,2, 3. Но с опытом уже понимаю, что так не работает. Неопределенность - это то, с чем придется жить, и иногда это самое интересное.

А по поводу выбирать за собственника - понимаю еще лучше. По молодости вообще бросалась всех спасать, за всех принимать решения, причинять добро там, где не просят. А потом еще и виноватой оставаться. С управленческой зрелостью сложно - не все управленцы и собственники готовы принять (в том числе) непопулярные решения, поэтому стараются найти кого-то, на кого можно переложить. Знаете же, да, сейчас есть новый тренд на поиск "решалы", когда в вакансии пишут: придите и наведите порядки, будьте жестким, ни на кого не оглядывайтесь и т.д. Вот, прямая расписка в собственной управленческой некомпетентности - мы наломали дров, теперь надо, чтобы кто-то почистил, но чтобы если что - мы хорошие)