История о руководителе направления качества, которая обнаружила насколько ей сложно довериться чужим решениям.

Готовность руководить руководителями определяется одним признаком: вы способны отпустить личную гарантию результата и принять результат, полученный чужими руками и другим способом. Все остальные признаки производны от этого.

Юлия одиннадцать лет проработала в агрохолдинге и последние четыре года руководила направлением качества. Ей предложили позицию директора по качеству всего холдинга: пять площадок, пять руководителей направлений в подчинении. Юлия взяла неделю на размышление и обнаружила, что боится совсем не масштаба.

За одиннадцать лет ни один серьёзный отчёт по качеству не ушёл наружу без личной вычитки Юлии. Представить обратное она не может. Роберт Кеган и Лиза Лейхи из Гарварда описали этот механизм в книге «Иммунитет к переменам» (2009). Человек искренне хочет изменения и одновременно держится за скрытое встречное обязательство, которое этому изменению противоречит. Юлия хотела масштаб. Одновременно она была обязана себе лично гарантировать каждый отчёт. Два этих обязательства несовместимы на пяти площадках сразу.

В моей методологии Индекса готовности к переходу это третья опора: психологическая готовность. Функционально Юлия была готова полностью: одиннадцать лет в отрасли, знание всех процессов. Управленчески тоже: четыре года руководства направлением. Провал был только на третьей опоре, и без диагностики он выглядел бы как немотивированный отказ от повышения.

Признаки, что вы готовы

Вы можете назвать конкретного человека, который заменит вас на текущей позиции, и он об этом знает.

За последний квартал был случай, когда ваш подчинённый сделал работу иначе, чем сделали бы вы, и вы приняли результат.

Вы способны объяснить, чем именно занимается руководитель ваших руководителей, помимо контроля.

Вы обсуждаете с подчинёнными их управленческие решения наравне с показателями их участков.

Плохая новость доходит до вас от самого подчинённого раньше, чем от смежников.

Что сделала Юлия, чтобы проверить себя за месяц

Назвать своё скрытое обязательство вслух. На сессии я задала Юлии один вопрос: что страшного произойдёт, если отчёт уйдёт без вашей вычитки. Через несколько минут она сформулировала письменно: «я обязана лично вычитать каждый отчёт, иначе ошибка будет моей виной». Пока обязательство остаётся неназванным, оно управляет решениями без спроса.

Провести управляемый эксперимент. Месяц Юлия отправляла отчёты по одной площадке без своей вычитки, оставив за собой только выборочную проверку раз в две недели. За месяц вышла одна ошибка в формулировке, которую поймал внутренний аудит до отправки в надзорный орган.

Разобрать последствия ошибки честно. Юлия посчитала реальную цену этой ошибки: два часа работы аудитора и правка документа. В её голове цена была совсем другой: отзыв сертификата и разбор у собственника. Разрыв между воображаемой и фактической ценой ошибки — то, ради чего этот эксперимент и ставится.

Проверить наличие преемника. Юлия назвала руководителя лаборатории одной из площадок кандидатом на своё место и передала ему направление сертификации целиком на два месяца.

Юлия приняла позицию через полтора месяца после разговора с собственником. За месяц эксперимента она обнаружила, что цена её личной вычитки — около шести часов в неделю, а цена отказа от неё — два часа работы аудитора за месяц. Кейс собран из нескольких историй моей коучинговой практики, имена и детали изменены.