КОМПАНИЯ, КОТОРАЯ БОИТСЯ ПОТЕРЯТЬ ДЕНЬГИ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ХОЧЕТ ИХ ЗАРАБОТАТЬ

Сегодня увидел одну новую «систему мотивации».

И меня бомбануло.

Особенно потому, что под такие управленческие эксперименты попадают люди, с которыми я когда-то работал.

Люди, которые продавали. Искали клиентов. Выбивали деньги. Держали дебиторку. Решали проблемы. И приносили компании прибыль.

А потом наверху рождается очередная великая идея:

уменьшим вес выручки; добавим валовую прибыль; уберём ВМП; увеличим вес ПДЗ; а ещё руководитель будет решать, заслужил ты премию или нет.

На первый взгляд — борьба за эффективность.

На деле очень часто это совсем другое.

Это управление бизнесом через страх потерять деньги.

И здесь начинается самое интересное.

Хотите, чтобы менеджер продавал в предоплату?

Прекрасно.

Только задача бизнеса тогда не звучит:

«Найди нам побольше клиентов, которые почему-то захотят платить вперёд».

Она звучит иначе:

КУПИ ТАК, ЧТОБЫ КЛИЕНТУ БЫЛО ВЫГОДНО ЗАПЛАТИТЬ ТЕБЕ ВПЕРЁД.

Потому что клиенту плевать на вашу ПДЗ.

Ему плевать на ваш финансовый цикл.

Ему плевать на KPI генерального директора.

Он отдаст вам деньги вперёд только тогда, когда получит за это ценность: цену, дефицитный товар, гарантированный объём, скорость, сервис или другую экономическую выгоду.

Это называется коммерческая модель.

А когда коммерческой модели нет, начинается любимый корпоративный аттракцион:

«Давайте изменим мотивацию продавцов».

Не закупки.

Не ассортимент.

Не ценообразование.

Не условия поставщиков.

Не стоимость капитала.

Не клиентское предложение.

Продавцов.

Пусть они как-нибудь выкрутятся.

А если не выкрутятся — значит, плохо мотивированы.

Вот только мотивация не создаёт маржу из воздуха.

KPI не превращает плохую закупочную цену в хорошую.

Штраф за ПДЗ не делает клиента платёжеспособнее.

А приказ «продавать по предоплате» не создаёт причины, по которой клиент должен согласиться на предоплату.

Можно сколько угодно перекручивать веса показателей в Excel.

Экономика сделки от этого не изменится ни на копейку.

И есть ещё одна вещь, которую некоторые руководители почему-то понимают слишком поздно.

Компания существует не для того, чтобы минимизировать расходы.

Компания существует для того, чтобы создавать прибыльный денежный поток.

Это принципиально разные управленческие парадигмы.

Когда экономия становится не инструментом, а идеологией, компания постепенно начинает резать именно то, чем зарабатывает:

людей, ассортимент, запасы, сервис, коммерческие условия, инициативу, скорость принятия решений.

Сначала в отчётах становится красивее.

Потом продавать становится сложнее.

Потом уходят сильные сотрудники.

Потом начинают уходить клиенты.

Потом падает маржа.

И тогда руководство собирает очередное совещание с вопросом:

«Коллеги, почему не растут продажи?»

А потому что бизнес нельзя бесконечно улучшать вычитанием.

Иногда для того, чтобы заработать дополнительные 100 миллионов, нужно не найти, где сэкономить 10.

Нужно понять, куда правильно вложить 30.

Я много лет управлял продажами и видел разные системы мотивации.

Хорошая система мотивации заставляет сотрудника делать то, что одновременно выгодно клиенту, сотруднику и компании.

Плохая — заставляет сотрудника искать способ выполнить KPI.

Это огромная разница.

И особенно мерзко, когда цену управленческой близорукости платят рядовые сотрудники.

Поэтому меня эта история и задела.

Там остались мои бывшие коллеги.

И я прекрасно знаю, сколько они могут дать бизнесу, когда им создают условия зарабатывать, а не ежедневно доказывать, что они недостаточно мало стоят компании.

Бизнес начинается не с вопроса «где ещё сэкономить?».

Он начинается с другого:

«Где здесь деньги и какую ценность мы должны создать, чтобы клиент захотел отдать их именно нам?»

Всё остальное — бухгалтерия.

P.S. И да. Если ваша новая система мотивации требует длинного письма, чтобы объяснить сотрудникам, почему теперь заработать премию станет сложнее, возможно, проблема вообще не в системе мотивации.