Стратегия в тумане
Ранее я говорила про стратегию и про то, как важно, чтобы команда понимала, куда мы движемся.
🤔 Но что же делать, если у тебя как у руководителя продуктовой команды нет возможности влиять на неё?
Как же такое может быть? А вот так ⬇️
Часто есть такой важный стейкхолдер, как функциональный заказчик (ФЗ). Он устанавливает правила игры, задаёт вектор развития вашей системы и может менять его по своему усмотрению.
Я тогда была уверена: если красиво всё расписать, добавить диаграмм, выделить риски и сделать три плана на все случаи жизни — ФЗ посмотрит и проникнется. Скажет: "Ого, тут системный подход — не будем трогать".
Реальность сказала иначе: "Женя, тут федералы прислали поручение, надо срочно поддержать изменения. И макеты тоже переделай, они сегодня «не дышат»".
В какой-то момент я поймала себя на мысли: мы создаём столько красивых документов, что их можно выставлять как арт-объект.
"Пишем в стол" — и это не про лень, а про то, что горизонт планирования короче, чем срок согласования. Самое обидное — команда это чувствует. Она видит, что усилия не конвертируются в устойчивый результат, и выгорает быстрее, чем успевает взять новый спринт.
Как быть тогда со стратегией и целеполаганием?
Был в моей практике случай — ФЗ определил в качестве вектора развития направление А. Мы довели цели до команды. Провели исследования, аналитику, прогнозирование. Утвердили, куда хотим идти, потратив кучу сил и ресурсов.
И в определённый момент вскрылись юридические риски данного направления. Задачу невозможно стало развивать и реализовывать.
Просто. Нельзя. Точка.
Команда в расстройстве. Я — с бокалом вина, философией и кучей запасных планов, которые тоже уже не взлетят.
И тут пришло озарение. Не строй стратегию на том, на что не можешь влиять.
И я переписала наш вектор команды. Сосредоточилась на том, что реально зависит от нас ⬇️
🟠Технологическая зрелость продукта; 🟠Преемственность работ; 🟠Погружение и раскачка сотрудников; 🟠Взаимозаменяемость внутри команды; 🟠Внутренние процессы.
И знаете что? Круто сработало! У команды появился вектор.
Мы не зависим от турбулентности ФЗ, потому что какую бы цель он ни принёс, мы к этому всегда готовы. У нас есть все инструменты и возможности перестраиваться, не роняя при этом качество. Есть понятный план работ.
Когда через две недели ФЗ принёс новое направление, команда не начала метаться. Мы просто наложили его на наш каркас: "Вот, что делаем сейчас, а вот, как это усилит нашу устойчивость". И пошло спокойнее. Не как герои, которые спасают проект, а как нормальная рабочая система: внешние требования обрабатываются, внутренняя устойчивость не страдает.
У нас был фрейм, который реально работал. Не потому, что был красивым. А потому, что был в зоне нашего контроля.
