Как лучшие руководители формируют разговоры

Сентябрь мощно ворвался с огромным количеством движухи, каникулы закончились у всех - время “успеть всё до конца года”. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем занятную статью про выстраивание эффективного диалога.

Авторы исходят из простой мысли: любая стратегия, инновация, решение и трансформация начинаются с разговора. Совещания — лишь место, где происходят самые важные из этих разговоров. По данным их работы с более чем 1 000 участниками встреч из 100+ команд почти в 70 организациях, эффективность определяется не частотой встреч, а тем, как команда использует время вместе. Команды, которые регулярно выходят из обсуждений с ясной ответственностью и следующими шагами, примерно в четыре раза чаще оцениваются как эффективные.

Главный навык руководителя здесь авторы называют «управлением разговором»: нужно не только хорошо говорить самому, но и сознательно заботиться о качестве группового диалога. Для этого они предлагают следить за тремя вещами — целями, ролями и «душой» разговора.

Первая часть — цели. До встречи должно быть понятно, зачем люди собрались, с каким результатом хотят выйти и как будет устроено обсуждение. Результатом может быть решение, конкретный план, список вариантов, общее понимание или просто обмен информацией. Особенно важно фиксировать следующие шаги: команды, которые регулярно документировали решения и действия, оценивались почти на одно стандартное отклонение выше по эффективности. Полезно заранее определить и процесс: как будут генерироваться идеи, как поднимать разногласия, кто принимает решение и сколько времени отводится каждому вопросу.

Вторая часть — роли. Даже при общей цели разговор легко разваливается, если непонятно, кто за что отвечает. Авторы отдельно выделяют фасилитатора, который удерживает обсуждение в фокусе и помогает конструктивно проходить разногласия, и человека, который принимает окончательное решение. При этом роли не обязаны следовать иерархии: младший сотрудник может вести обсуждение, эксперт — давать ключевую точку зрения, а топ-менеджер — в основном слушать. Важно заранее понимать, кто должен предлагать идеи, кто голосует, кто присутствует ради контекста и у кого есть право заблокировать решение.

Третья часть — «душа» разговора: чувствуют ли люди себя достаточно безопасно, чтобы сказать то, что действительно нужно сказать. Авторы различают доверие между отдельными людьми и психологическую безопасность всей группы. Хорошие личные отношения ещё не означают, что человек решится публично возразить руководителю или поднять неудобную тему. Руководители создают условия для откровенности, когда признают неопределённость, приглашают несогласие и не реагируют защитно на сложные вопросы. Особенно важно замечать ситуации, когда люди чувствуют, что их мнение обесценили или исключили из обсуждения.

Авторы приводят показательный кейс интернет-провайдера: снаружи бизнес выглядел успешным, но внутри топ-команды никто не выносил в центр обсуждения прогноз, по которому расходы надолго должны были превысить выручку. Через два года бизнес прекратил существование. Их вывод: серьёзные провалы часто начинаются не с плохой идеи, а с важной правды, которую никто не произнёс. Практически всё сводится к трём привычкам. Перед обсуждением закончить фразу «к концу этого разговора мы должны…» и в конце явно зафиксировать следующие шаги. Прояснить роли участников и способ принятия решения. И задавать вопросы, которые открывают пространство для честности: «О каких опасениях мы не говорим?», «Чью точку зрения ещё не услышали?», «Какие предположения стоит оспорить?»

Главная мысль статьи: продуктивные разговоры редко возникают сами собой. Лучшие команды сознательно проектируют их качество, потому что именно через разговоры организация думает, принимает решения, укрепляет отношения и в конечном счёте исполняет стратегию.

Всем хороших выходных 🤗