Мне повезло с сильной HR-функцией у моих работодателей. И с функцией в целрм и с людьми тоже. Рекрутеры хорошо подбирали кандидатов по навыкам и опыту. HRBP помогали оценить, насколько человек впишется в корпоративную культуру, как будет взаимодействовать с руководством и смежными функциями. Реально работали и программы адаптации/интеграции 30-90-180. До меня доходили сильные кандидаты.

Для себя, на интервью я условно различал два вида силы. Пожарник и строитель, он же системщик. На разных позициях мне были нужны разные люди.

Пожарник быстро включается, уверенно принимает решения и берёт управление на себя, когда времени мало, а действовать нужно сейчас.

Строитель обстоятельнее. Разбирается в причинах и связях, формирует команду и распределяет ответственность так, чтобы работа меньше зависела от его вмешательства, склонен к анализу.

Оба вида управленческой силы могут быть востребованы в одной компании. Поэтому ещё до подбора важно понять, какая сила нужна на конкретной позиции, и обсудить с HR ожидаемый результат и ориентиры для поиска.

Как увидеть разницу на интервью?

Пожарника раскрывают вопросы о самом тяжёлом кризисе и самых сложных переговорах. Что горело, какое решение он принял, кого собрал и как вытащил ситуацию?

Такие эпизоды могут быть его внутренними медалями. Но строитель тоже проходил через кризисы и мог принимать не менее сильные решения.

Строителя помогают раскрыть другие вопросы.

Что через год вашей работы команда стала делать без вас?

Кому вы оставляли управление на время длительного отпуска и какие решения заместитель принимал без звонка вам?

Где вы сознательно не вмешались и дали команде справиться?

Что продолжило работать после вашего ухода?

Строитель может не сразу вспомнить яркий кризис. На вопрос о сложных переговорах спокойно ответить, что договаривались. Его внутренние медали связаны с тем, что появилось после и даже после его ухода. Выросли заместители, команда стала самостоятельнее, изменился порядок работы.

Важно, чем человек гордится и где заканчивается его рассказ. На спасении ситуации или на изменениях после неё? Это ориентиры, а не тест. За словами нужны конкретные результаты, соответствующие задаче найма.

Выбрать правильно ещё недостаточно

После найма от руководителя могут начать ждать всего одновременно. Красиво докладывать, устранять инциденты, анализировать информацию, улучшать процессы, писать регламенты и развивать людей.

А поощрять лишь часть этой работы.

Пригласили системщика перестроить функцию, но благодарят за личное тушение пожаров. Время на предотвращение следующего кризиса воспринимают как недостаток скорости.

Или наоборот. Пригласили пожарника вернуть управляемость, но каждое оперативное решение требуют подробно обосновать и согласовать. Решительность воспринимают как поспешность, а в результате ждут уже выстроенную систему.

В обоих случаях сильный человек сталкивается с ожиданиями, которые расходятся с задачей найма. Его сила оказывается невостребованной. Он теряет мотивацию и может уйти. А результат признают «ошибкой найма» и предъявляют претензии HR, хотя человека подобрали под согласованный запрос.

Стоит поощрять поведение, которое даёт главный результат позиции, а в задачах, где человек менее силён, помогать через команду, соседнюю роль или заместителя. Кто должен быть главным, зависит от функции.

Многое определяется уровнем выше. Непосредственный начальник показывает, какое поведение здесь ценится. За что благодарит? Из-за чего раздражается? На что даёт время и полномочия?

Здесь начинается вопрос о силе самой HR-функции.

Готова ли она брать на себя ведущую роль в определении того, какая управленческая сила нужна компании? Обсуждать это с бизнесом, собирать взаимодополняющие команды и поддерживать выбранный подход через подбор, оценку, развитие и поощрение и иногда борьбу?

Обращать внимание руководителя на то, что он просит системщика, а вознаграждает пожарника. Или нанимает пожарника, но не даёт ему действовать.

Для такого разговора нужны вес и смелость. А ваша HR-функция готова его вести?