Термин LTV давно вошёл в лексикон топ-менеджмента, но его применение часто ошибочно. Распространённая ошибка – отождествлять LTV с ретроспективным анализом отношений. Но смысл параметра – оценка будущей экономической ценности для распределения ресурсов.

В регулярных транзакциях логика ясна: прогнозируем прибыль от клиента и сопоставляем с затратами. В сложных продажах участвуют несколько сторон – к кому отнести LTV к одному участнику или всем?

Пример из практики: рынок отделочных материалов В проекте задействованы дизайнер, камнеобработчик и плательщик. Их роли меняются от сделки к сделке. В таких сделках необходимо разделять "кто принёс деньги" и "кто помог им появиться" – это разные ценности для поставщика.

Для того, кто оплачивает закупки, рассчитываем Direct LTV – ожидаемую прибыль от прямых сделок. Для того, кто создаёт проекты, но сам не платит, – Expected Generated Value – прибыль от бизнеса, возникающего благодаря его участию.

Пример для камнеобработчика. За три года он принёс поставщику 12 млн руб. валовой прибыли как покупатель – это история, а не LTV. Но на базе истории строится его прогнозный LTV:

· 2027: 3,5 млн × 85% (ожидаемая конверсия по итогам работы с партнером) = 3,0 млн · 2028: 3,5 млн × 70% = 2,45 млн · 2029: 3,5 млн × 55% = 1,9 млн. Direct LTV = 7,35 млн руб.

Но этот же камнеобработчик регулярно рекомендует поставщика своим клиентам, не выступая плательщиком. Например, он инициирует 6 проектов в год, конверсия в продажу – 50%, средняя прибыль с реализованного проекта – 200 тыс. руб. Ожидаемая годовая создаваемая прибыль: 6 × 50% × 200 = 600 тыс. руб. С учётом вероятности сохранения активности на три года (90%, 80%, 70%): 2027: 600 × 90% = 540 тыс. 2028: 600 × 80% = 480 тыс. 2029: 600 × 70% = 420 тыс. Expected Generated Value = 1,44 млн руб.

Итого экономическая ценность камнеобработчика для поставщика складывается из двух компонентов: 7,35 + 1,44 = 8,79 млн руб. (до дисконтирования и вычета расходов на CRC).

Ошибка не в использовании истории, а в подмене прогноза фактом. Изменение бизнеса контрагента, структуры проектов, ключевых сотрудников или роли требует пересмотра прогноза – "перепрогнозирования" обоих параметров.

Пример: учёт вклада сотрудника компании-партнёра Архитектурное бюро А проводит 20 проектов в год и 8 из них ведёт дизайнер Иванов (конверсия 45%), остальные сотрудники – 25%. Прибыль на проект, в среднем – 200 тыс. Ценность бюро: (8×45% + 12×25%) × 200 = 1,32 млн руб./год. На Иванова приходится 720 тыс. (≈55%) – но это часть ценности бюро. При его переходе в другую компанию - Б, ценность не переносится автоматически, требуется перепрогнозирования как Иванова, так агентства А и Б.

В CRM достаточно фиксировать по каждой сделке: кто оплатил, кто принёс проект, кто повлиял на выбор, с какими организациями связан. Это позволяет раздельно считать Direct LTV, Expected Generated Value и ценность организации vs сотрудника.

Прибыль не суммируется: проект принёс 500 тыс. – эти деньги могут быть атрибутированы нескольким участникам, но экономический результат компании – 500 тыс.

В сложных продажах важно не присвоить LTV каждому, а разделить источники денег и источники проектов. Тогда LTV становится инструментом, отвечающим на главный вопрос: где формируется будущая прибыль и в какие отношения инвестировать оправданно?

#Смыслология #Продажи