К лидерам и руководителям организаций предъявляют немалый набор требований: увеличивать прибыль, pавоёвывать новые рынки, развивать команды, создавать культуру, наделять смыслами офисную рутину и так далее. Ежедневная деятельность руководителя требует не просто ресурсов, но витальности, или жизнестойкости.

Витальность или жизнестойкость - это запас психологической, физической и эмоциональной энергии: чтобы ясно мыслить, сохранять гибкость, чувствовать бодрость и регулировать свои эмоции.

Если человек долго живёт в напряжении, запас жизнестойкости истончается, и у него становится меньше доступа к сложным, зрелым способам справляться. Человек будто возвращается к своим базовым настройкам и становится тем, кого часто называют человеком со «скверным характером» или токсиком.

Тот, кто в спокойствии любит порядок, в хроническом напряжении может начать контролировать каждую запятую. Я помню, как один мой руководитель за месяц до отпуска начинал изводить всех, расставляя запятые и меняя фразы без изменения смысла. Мы сопротивлялись, а потом стали отдавать ему документы на вычитку, раз уж он брал на себя роль корректора.

Это не только смешная история. Руководители в одном исследовании называли потерю контроля над временем одним из главных источников истощения. Совещания без пауз, чужая срочность, предотвратимые ошибки и ощущение, что тебя тянут в разные стороны. Когда контроля мало, иногда хочется найти его хотя бы в запятой.

Тот, кому важно быть сильным и компетентным, может начать обесценивать вопросы. Есть такой жанр, когда на вопрос у руководителя поднимается одна бровь, глаза исподлобья устремляются на задавшего вопрос, и далее звучит: «А что тут непонятного?!» И вроде хочется прояснить, но, глотая следующий вопрос, понимаешь, что прояснять уже не хочется. Руководители в состоянии истощения становятся более закрытыми, отвечают короче, теряют терпение и хуже слушают. Просто нет на это энергии.

Тот, кому трудно конфликтовать, может долго соглашаться, а потом сорваться в самый неподходящий момент. Например, сотрудник несколько недель приносит руководителю черновик стратегии или отчёта. Руководитель соглашается посмотреть, чтобы не показаться жёстким, делает сам, подключает команду. А потом на вопрос: «Когда можно будет обсудить документ?» отвечает так, что весь отдел несколько дней ходит на цыпочках.

Тот, кто привык справляться в одиночку, может исчезнуть в задачах. Те самые: «Я сам» и «Я сама». В состоянии усталости сложно даже переводить человеку задачу со своего языка на его, уточнять, всё ли он понял. Проще сделать самой.

Тот, кому трудно доверять, может увидеть нелояльность там, где сотрудник просто просит уточнить задачу. А здесь я узнаю себя. Меня нередко возмущали просьбы уточнить задачу. «Правильно ли я понял?» Потом повтор моих слов, затем серия вопросов. И вот вместо профессионала я уже вижу перед собой почемучку, а уточнение кажется сопротивлением. Когда я это поняла, стала спрашивать себя: «Для чего мне задают эти вопросы?» Если слышала: «Чтобы разобраться», успокаивалась. А если не было сил отвечать, переносила обсуждение.

Итого! Когда руководитель долго живёт в напряжении, а от того обычная рабочая сложность начинает восприниматься как угроза срокам, деньгам, репутации или личному контролю.

Поле внимания сужается. Вместо людей появляются исполнители, вместо вопросов помеха, вместо обсуждения давление, вместо планирования срочность.

Это не оправдание скверному характеру, а попытка показать за ролью руководителя человека. Усталость не даёт права грубить, унижать или обесценивать людей. Но понимание механизма позволяет остановиться раньше, чем раздражение станет стилем управления, а затем культурой компании.

Руководителю важны не только отдых и отпуск. Нужны отношения, в которых можно быть не только функцией, сон, движение, смысл работы, разговор с теми, кому доверяешь, и время в календаре, чтобы подумать, а не только реагировать на очередную срочность.

Возможно, главный вопрос для каждого руководителя: «Что в моём состоянии команда считывает каждый день?»