Иногда профессиональный опыт лучше виден не по эффектности рассказа о своей работе, а по решениям, которые человек считает настолько очевидными, что описывает всего несколькими строками.

Сегодня на исходе дня за четвертой чашкой кофе (я в "рабочем режиме" с полуночи) я решил ознакомиться с открытым портфолио давнего комментатора моих постов (и я сам иногда прихожу в комментарии под его постами) Дмитрия Чуркина, а конкретно с кейсом по внедрению аналитической культуры в компании, продающей и обслуживающей сложное медицинское оборудование. Все описание этого кейса занимает восемь слайдов.

Исходная ситуация может показаться знакомой многим растущим компаниям: бизнес несколько лет быстро рос, денежные поступления увеличивались, но появились кассовые разрывы. Собственник и топ-менеджмент теряли контроль над финансовыми потоками, решения становились реактивными, а системное управление заменялось "затыканием дыр".

На поверхности такая задача может показаться исключительно "финансовой": вернуть контроль над деньгами. Но посмотрите на решение, к которому пришел Дмитрий. Сначала появляется модель бизнес-процессов с владельцами, продуктами, необходимыми ресурсами и, что особенно важно, экономикой каждого процесса. Затем организационная и функциональная структуры, финансовая структура с ответственностью за результат, бюджетная модель и аналитические показатели.

Здесь лично для меня начинается самое интересное. Заметьте, что финансовая структура не копирует организационную. Бизнес разделен именно по экономическому смыслу: продажи становятся центром доходов, управление - центром затрат, сервис - центром прибыли, развитие - центром инвестиций.

Особенно мне понравилось выделение сервиса, ведь компания не только продает медицинское оборудование, но монтирует и обслуживает его. Поэтому сервис не растворен в общих "продажах" и не рассматривается исключительно как поддерживающая функция. У него есть собственные доходы, потребление ресурсов и финансовый результат. Это отдельная экономическая машина внутри компании. На схеме это может казаться очевидным, но именно такие вещи регулярно теряются в реальном управлении. Недостаточно знать, сколько компания заработала, нужно понимать, где заработала, где потратила, где получила прибыль, куда инвестировала и кто отвечает за результат.

Теперь обратите внимание, что та же логика продолжается в бюджетной модели: операционные бюджеты сводятся к БДДС, БДР и управленческому балансу. Кассовые разрывы здесь лечатся не еще одним отчетом о движении денег, а вместо этого строится система, позволяющая видеть экономические причины этого движения. Если соединить ее с экономикой процессов, получается уже гораздо более интересная конструкция:

Процесс → продукт процесса → необходимые ресурсы → экономика процесса → финансовый результат → ответственность

И только после этого появляются дашборды.

Лично я вижу в этом один из главных выводов из этого кейса. Аналитическая культура начинается не с BI. Дашборд не создает управляемость, а лишь делает видимой модель управления, которую до него кто-то должен был спроектировать.

Проект не заканчивается и автоматизацией. Дальше идут методика работы с показателями, KPI и мотивация, регламенты, обучение руководителей планированию, прогнозированию и принятию решений на основе данных.

В итоге всего за восемью аскетичными слайдами перед нами проступает последовательная система:

Бизнес-процессы → финансовая ответственность → бюджетирование → показатели → автоматизация → управленческие решения → мотивация → обучение

Сейчас в таком решении сложно увидеть что-то революционное. Но любой практик представляет объем работы, что стояла за этими схемами. Чтобы четыре прямоугольника "Доходы", "Затраты", "Прибыль" и "Инвестиции" заработали, недостаточно их нарисовать в проектной документации. Нужно разобрать экономику бизнеса, процессы, ответственность, бюджеты и показатели, а затем собрать все это в единую систему.

Наверное, поэтому мне и понравился этот кейс Дмитрия. Иногда восемь скупых слайдов говорят о проделанной работе больше, чем красочная презентация на четыре часа.