В компании описали бизнес-процесс и новый порядок работы.

Провели интервью, нарисовали схему, согласовали роли, прописали правила, подготовили регламент. На встрече даже договорились, что теперь работаем по-новому.

Редкий момент управленческого оптимизма.

Для кого-то на этом проект почти закончился. Документы готовы, схема согласована, регламент можно разослать сотрудникам и положить в папку «утверждено».

Для меня в этот момент начинается самая важная часть работы.

Бизнес-процесс нужно не только описать. Его нужно довести до живой работы. Потому что первая версия нового процесса всегда содержит предположения.

Мы предполагаем, что менеджеру хватит данных для следующего шага. Что склад сможет работать по новому порядку. Что бухгалтерия примет такую логику документов. Что руководителю не придётся каждый второй день разрешать исключение. Что сотрудникам действительно будет проще работать так, а не в старой табличке.

На схеме всё это выглядит адекватно. А потом люди начинают работать. И новый порядок впервые встречается с реальностью.

Где-то правило помогает. Где-то мешает. Где-то его поняли по-разному. Где-то оно требует данных, которых никто не собирает. Где-то исключение оказалось не редким случаем, а обычной частью процесса.

После запуска нужно посмотреть, где наши предположения выдержали проверку, а где реальная работа пошла иначе. Разобрать первые сбои и обходы, уточнить правила и изменить то, что на практике не заработало.

Самое важное здесь - не ругать людей за обходы.

Обход часто показывает не саботаж, а место, где спроектированный порядок не выдержал встречу с реальностью. Если сотрудник продолжает вести старую таблицу, возможно, он не против нового процесса. Возможно, без этой таблицы работа пока разваливается.

Значит, у компании появился материал для анализа. Не повод закрыть тему. Не повод сказать «они опять не хотят работать по правилам». А материал: что мы предполагали, что увидели в реальности и что теперь нужно изменить.

Я не считаю процесс внедрённым в момент, когда готова схема.

И не считаю его внедрённым в момент, когда регламент разослали сотрудникам.

Новый порядок нужно довести до момента, когда люди действительно могут по нему работать, а первые отклонения уже не отправляют компанию обратно в ручное управление.

Иначе получается не новый порядок работы.

А аккуратно оформленное намерение когда-нибудь начать работать по-новому.

Ещё больше обо мне | sergey-suslov.ru