Есть руководители, у которых на столе лежит половина компании. Не потому, что они плохие руководители. Наоборот. Они слишком хорошо умеют решать проблемы.

Сломалось — починил. Не успели — подключился. Сотрудник не справился — переделал. Сложная задача — забрал себе. Поначалу это действительно работает. Руководитель становится человеком, который «всегда вывозит».

А потом внезапно обнаруживает, что без него не двигается практически ничего. И возникает парадокс: чем компетентнее руководитель, тем сложнее ему иногда перестать быть исполнителем.

Почему? Потому что у этой модели есть очень сильное подкрепление.

- Сделать самому действительно быстрее. - Самому — понятнее. - Самому — надёжнее.

И главное: результат можно контролировать.

А передать задачу другому — значит столкнуться с неопределённостью. Человек может сделать иначе. Медленнее. Не так красиво. С ошибкой.

И вот здесь часто появляется мысль: «Я же вижу, как это надо сделать. Зачем мне тратить время на объяснения?» И руководитель снова забирает задачу себе.

Проблема в том, что сегодня это экономит ему час. А через полгода может стоить ему половины рабочего времени. Потому что команда постепенно обучается очень простой модели: если что-то сложное — несите руководителю.

А руководитель получает подтверждение своей первоначальной установки: «Без меня они не справляются». Хотя на самом деле система сама научила их не справляться самостоятельно.

Но есть ещё более глубокий слой. Иногда за невозможностью делегировать стоит не только контроль. Иногда там — самооценка. Если я тот, кто знает лучше всех, решает быстрее всех и спасает ситуацию в последний момент, моя незаменимость постоянно подтверждается.

А если команда становится самостоятельной? Кем тогда являюсь я? Это неприятный вопрос. Особенно для человека, который привык получать ощущение собственной ценности через результат.

Поэтому иногда руководитель бессознательно сохраняет собственную незаменимость. Не специально. Он искренне считает, что просто «держит руку на пульсе». Но постепенно становится узким местом собственной системы.

Что с этим делать? Не начинать с приказа себе: «С понедельника делегирую всё». Скорее всего, получится плохо. Начать стоит с другого. Выбрать несколько задач и спросить себя: «Почему я сейчас делаю это сам?»

Если ответ: - «Потому что никто не умеет» — возможно, проблема в компетенциях команды. - «Потому что быстрее самому» — возможно, проблема в системе обучения и передачи ответственности. - «Потому что они сделают хуже» — стоит проверить, действительно ли это критично или вам просто сложно переносить другой способ выполнения. - «Потому что я хочу контролировать» — вот здесь уже начинается самое интересное.

Что именно произойдёт, если я не проконтролирую? Ошибка? Потеря качества? Потеря статуса? Или ощущение, что я больше не нужен?

Ответ на этот вопрос может рассказать о руководителе гораздо больше, чем его должностная инструкция. Потому что настоящий переход на следующий уровень управления — это не научиться делать ещё больше. Это научиться создавать систему, которая способна работать без вашего постоянного вмешательства.

И, возможно, одна из самых сложных задач сильного руководителя — однажды обнаружить: моя ценность больше не в том, что я могу сделать всё. Моя ценность в том, что благодаря мне всё не приходится делать мне.

Сайт Telegram-канал