Как понять, почему менеджер не продаёт и в чём причина: в его навыках, мотивации, клиентах или системе?

Недавно я задала в Сетке вопрос:

Если менеджер несколько месяцев не выполняет план - как определить, что причина именно в его работе?

К сожалению, был только один ответ:

«Посмотреть, выполняют ли план другие».

И я согласилась: если план системно не выполняет вся команда, действительно стоит искать причину в системе.

Но на практике даже при невыполнении плана большинством почти всегда находятся те, кто его делает.

Поэтому я бы не ограничивалась одним критерием.

Представьте: менеджер второй месяц не выполняет план.

Что часто происходит?

Ставят более жёсткую задачу. Проводят обучение. Дают обратную связь. Меняют мотивацию.

А результат не меняется.

Почему?

Потому что «менеджер не продаёт» - это не причина. Это результат.

Сначала нужно понять, где именно он теряется.

1. Есть ли достаточная активность?

Сколько клиентов менеджер обрабатывает? Сколько делает контактов? Возвращается ли к тем, кто сказал «подумаю»?

Недавно столкнулась с кейсом: в компании говорили об «очень низких продажах».

Разбираемся - менеджеры работают примерно с 30% клиентской базы, да и то только с теми кто сам обратился.

То есть проблема может быть не в том, что клиенты не покупают, а в том, что до них просто не доходят.

Менеджер готов продавать практически только горячему клиенту.

И здесь обучение технике продаж - далеко не первый вопрос. ( хотя тоже можно поработать,выяснить почему только горячих берут- возможно боятся работать с холодным)

2. На каком этапе падает конверсия?

Контактов много, но мало встреч? Встречи есть, но мало предложений? Предложения отправлены, но сделок мало? Клиенты покупают один раз и не возвращаются?

Это разные проблемы.

Помню кейс:

«Мы обзвонили 600 клиентов - только 2 согласились!»

Первый вопрос:

А вы точно обзвонили 600? 🫣

Не пытались дозвониться, а действительно поговорили с 600 клиентами?

Почему отказались остальные 598?

Какие причины отказа?

В ответ - тишина.

Иногда лучше сделать меньше контактов, но качественно, чем гордиться количеством звонков, которые ничего не дали.

3. Что происходит в разговоре с клиентом?

Здесь уже может быть проблема в навыках:

-плохо выявляет потребность; -слишком рано презентует; - не задаёт уточняющих вопросов; - теряется на возражениях; - не договаривается о следующем шаге.

И тогда обучение действительно может быть решением.

Но сначала нужно понять, какой именно навык менять.

А для этого разговор менеджера с клиентом нужно увидеть или услышать.

Работала с компанией, где не было системы прослушивания звонков и записей онлайн-встреч.

Аргумент руководства:

«Они будут стрессовать!»

Возможно. Но тогда мы теряем один из самых ценных материалов для развития команды.

Реальные звонки - это готовая база для разбора: что работает, где теряется клиент и что можно улучшить.

4. Не мешает ли менеджеру сама система?

Например:

KPI стимулируют не то поведение. Руководитель требует результат, но не управляет процессом. Нет понятных стандартов работы с клиентом. Нет качественных лидов. А задач у менеджера ещё 15 сверху.

В такой ситуации можно сколько угодно обучать технике продаж.

Результат всё равно будет ограничен системой.

И это только часть возможных причин.

Поэтому, когда я слышу:

«Менеджеры не продают. Их нужно срочно обучать!»

я обычно задаю другой вопрос:

«А где именно теряется результат?»

Потому что в одном случае нужен тренинг.

В другом - работа руководителя с менеджером.

В третьем - изменение KPI.

В четвёртом - настройка процесса продаж.

А иногда выясняется, что менеджер вполне умеет продавать.

Просто система не даёт ему этого делать.

Хорошая диагностика экономит бизнесу гораздо больше денег, чем ещё один «универсальный тренинг по продажам».

А вы, когда менеджер несколько месяцев не выполняет план, с чего начинаете искать причину?