Осенью мы разговаривали с CEO о бизнесе. Компания быстро росла. Оборот рос, но, когда стали смотреть на итоги нескольких месяцев до конца года, было понятно, что с маржой всё не так хорошо, как хотелось бы. И мне в этом разговоре было интересно не столько само соотношение оборота и маржи, сколько то, что стояло за ним. Бизнес уже стал больше. А значит, привычный способ всё это удерживать тоже начинал давать сбои. Мы договорились не пытаться решить это одной точечной мерой и пошли в стратегическую сессию. В январе собрали команду, подвели итоги года, обсудили мотивацию, договорились о правилах взаимодействия и вообще посмотрели, как мы будем работать дальше. После сессии собрали проектную группу. Я её курировала больше полугода. Дальше началась довольно большая работа: роли, зоны ответственности, взаимодействие между департаментами, отдельный финансово-юридический контур. По сути, мы пытались сделать так, чтобы у людей было больше ясности, что находится в их зоне ответственности, как связаны между собой функции и где должны приниматься решения. Для CEO это в том числе означало меньше всего держать на себе и больше прозрачности в том, что происходит внутри бизнеса. Внедрить проект полностью я не успела, так как ушла из компании, поэтому все подготовленные документы передала CEO, чтобы команда могла продолжить эту работу дальше. Я люблю этот кейс именно за его обычность. Без истории «пришла –> всё изменила –> получила прекрасный результат». Был CEO, который пришёл поговорить о том, что его беспокоит. Было понимание, что за этим вопросом стоит что-то большее. И дальше моя работа была в том, чтобы это развернуть, собрать людей и помочь превратить разговор в конкретные изменения. Так я и работаю чаще всего. CEO приходит с вопросом, а дальше мы вместе разбираемся, что на самом деле происходит и что с этим можно сделать.