Около полугода я работал HRD в компании численностью около 2200 сотрудников. Бизнес занимался выкупом убыточных предприятий общепита, их ребрендингом и выводом на прибыльность. Параллельно у компании были собственные плантации в ряде арабских стран, склад на территории России, а также производство, переработка и поставка продукции — как для обеспечения своих точек, так и для продажи вовне.

Что я там делал: 🟣Формировал полноценный HR-отдел с "нуля"; 🟣Обеспечивал кадровое сопровождение процессов поглощения и интеграции; 🟣Закрывал дыры "в полях".

Надежной опорой (и тот кто меня туда заманил) был HRD одной из дочерних компаний со своей командой, который уже не в силах был тянуть еще больше людей и процессов. Далее я самостоятельно набрал под себя команду из восьми человек, не буду же я тянуть соки из уже и так подвысосанной команды? 😵

🚩Что удалось реализовать: 🟣Поглотили несколько франшиз общей численностью +-300–400 человек; 🟣Присоединили их к основной структуре с потерями персонала не более 10 %; 🟣Полностью сформировали HR-отдел во втором офисе; 🟣Закрыли кадровые дефициты на производстве и складе; 🟣Выстроили единую систему обучения, оценки и внутреннего продвижения сотрудников; 🟣Выстроили единую преемственность стандартов точек, для более "легкого" вхождения сотрудников; 🟣Интегрировали новых сотрудников в корпоративную культуру и процессы.

🪙А вот по деньгам:

Точных циферек я вам не расскажу😄 Во-первых нельзя, а во-вторых - еще год не закрыт будем исходить из прогнозируемых результатов и предварительных подсчетов прибыльности решений, а также прогрессивной статистике, не зря же я этому учился?💳

❌Имеем "ДО": Поглощённые предприятия работали с отрицательной или околонулевой рентабельностью. По совокупности 300–400 сотрудников и нескольким точкам условные годовые потери можно оценивать в диапазоне 15–25 млн. р. ❗️Основные причины — высокий уровень текучести, простои из-за нехватки персонала, отсутствие единых стандартов и слабая управляемость.

✅Имеем "ПОСЛЕ": После закрытия кадровых дефицитов, запуска единой системы обучения и стабилизации процессов — точки вышли на устойчивую, положительную операционную прибыль. Оценочный вклад в EBITDA группы на уровне +55–80 млн.р.\год.

➕Дополнительно: 🟣Ликвидация простоев на производстве и складе за счёт своевременного закрытия вакансий дала экономию порядка 12–18 млн. р. (стоимость недополученной продукции и сверхурочных); 🟣Снижение текучести и затрат на повторный найм при интеграции — ещё 8–12 млн. р. экономии; 🟣Новый HR-отдел полностью снял нагрузку с HR-команды дочерней компании. Это высвободило ресурс, эквивалентный примерно 4–5 полным ставкам (в перерасчете на переработки), или 6–9 млн. р. в год (ФОТ + доп. расходы).

💰Итого ориентировочный годовой эффект от HR-сопровождения проекта — 80–120 млн. р. (рост прибыли + прямая экономия).

💼Итого: Бесспорно поглощение убыточного бизнеса требует финансового прогнозирования и грамотного операционного управления, но без быстрой и качественной кадровой интеграции, просчета "человеческой" экономики — даже хороший актив может ещё долго оставаться убыточным.

⚙️Если выразить в процессах: 🟣Сохранить ключевой персонал; 🟣Быстро закрыть производственные и складские дефициты; 🟣Встроить новых сотрудников в существующую культуру и систему развития; 🟣Снять избыточную нагрузку с уже работающих HR-команд.

И что меня больше всего порадовало в этом проекте — что у команды была информация по планам поглощения заранее! Это дает сильное преимущество в построении стратегии и планирования времени команды. Идеально подключать HR в M&A-сделках заранее, а не после подписания договора.

#HR #MnA #Интеграция #Общепит #УправлениеПерсоналом #КадровыйРезерв #БизнесКейс