Тогда я ещё не знала всех слов из организационной психологии и не смогла бы объяснить происходящее через взаимозависимость, общую цель, распределённую ответственность или распределенную безответственность и уж точно ничего не ведала про групповую динамику.

Для меня это был просто один день из жизни компании. Рабочий день начинался в восемь утра: приветствия, аромат кофе и задорный смех юристов. В девять утра, как правило, был общий сбор и мы называли его «планёркой». В других компаниях это действие могло называться совещанием, брифингом, летучкой, рабочей встречей. Не каждый день, но один раз в неделю в обязательном порядке. На планёрке присутствовали все руководители структурных подразделений, директор и его заместители. В небольшой комнате набивалось около двенадцати человек: главный бухгалтер, руководители юридического, стратегического, технического и проектного отделов, отдела по сбору платежей, закупок и ещё нескольких подразделений, названия которых уже не так важны.

Мы рассаживались по привычным местам, оглядывали друг друга. Кто-то судорожно читал протокол предыдущего совещания, чтобы вспомнить поручения. Кто-то шелестел страницами отчёта. Кто-то шептался.

Планёрки были разными, но самыми интересными для меня были те, на которых возникала нетривиальная задача и нужно было найти решение. Как правило, что-то происходило на производственно-техническом этапе или этапе проектирования. И надо было видеть, как новая задача буквально начинала летать по комнате, как мячик для пинг-понга отпрыгивая от каждого участника. Ракеткой в даном случае были приводимые аргументы каждым участником.

Юристы строго говорили: «Так нельзя!». Производственники: «Нужно так, чтобы всё заработало и подрядчик вышел на объект». Отдел закупок сообщал, что ресурсов может не хватить. Главный бухгалтер, обхватив голову руками, просто над чем-то размышляла или пыталась укрыться от этого разноголосья, так как в этот момент планёрки походили на галдёж.

Мы говорили, перебивали друг друга, соревновались за значимость в том или ином вопросе. У каждого была своя правда, своя зона ответственности, свои риски и, конечно, свои аргументы. И у каждого была правда, но своя.

Юрист видел риск, который другие могли не заметить. Производственник понимал: если сейчас ничего не сделать, завтра будет поздно. Подрядчик не выйдет на объект, а провалившееся перекрытие станет куда большей проблемой. Закупки знали, что на словах ресурсы находятся быстро, а в реальности все сложнее. Главный бухгалтер уже понимала, что решение потом придётся оформить, оплатить и объяснить проверяющим.

В какой-то момент достаточно внезапно наступала тишина. Не та тишина, когда все обиделись, устали или уже мысленно вышли из комнаты. Другая. Тишина перед ключевым моментом. Я до сих пор не знаю, как это происходит. есть в этом для меня что-то магическое, но шум вдруг складывался в разговор, а разговор в решение. Мы все будто начинали двигаться в одном ритме и в одном направлении. Мы не обязательно переставали спорить, но переставали спорить ради того, чтобы доказать свою правоту.

Юристы уже не просто говорили: «Нельзя», а начинали искать, как можно или как с минимальными рисками решить производственную задачу. Закупки искали ресурсы. Главный бухгалтер находила способ всё это оформить. Внезапно вместо набора руководителей разных отделов в этой маленькой комнате появлялась команда. Не идеальная. Не всегда дружная. Но настоящая.

Многие говорят:  «Надо создать команду». «Надо развивать команду». «Надо мотивировать команду». Но что такое команда? Для меня команда появляется тогда, когда у людей есть общая цель и они понимают: нельзя выиграть по отдельности, если компания в целом проигрывает. Когда каждый видит свою профессиональную задачу, но может на время выйти за её рамки, чтобы вместе с другими найти решение.

И вот та самая задача, которая, которая недавно летала как мячик пинг-понга обретала форму и контуры решений. Собравшиеся на планерке понимали что делать и расходились чтобы раствориться в ежедневной рутине но с новым решением.