«Каких стратегических целей вы достигнете за месяц?» Вам задавали такой вопрос? В нём прекрасно всё, включая масштаб ожиданий, сроки и уверенность, что одно совместимо с другим. Причём от вас ждут вполне серьёзного ответа.

В ответ хочется уточнить: а мы сейчас точно о стратегии? Пока это звучит как управленческий оксюморон.

В моём понимании стратегия предполагает горизонт от трёх до пяти лет. С учётом скорости изменений последних лет можно спуститься к году как границе тактики и стратегии. Но месяц? Как так получилось, что стратегические цели должны помещаться в ежемесячный отчёт или onepager?

Думаю, здесь сказывается тяга топ-менеджеров к быстрым победам и видимым результатам.

И всё же этот запрос нельзя считать просто прихотью. Бизнесу важно получать видимые результаты регулярно, а главное, контролировать процесс. Туда ли мы идём? Даёт ли ежедневная работа какой-то эффект? Приближает ли он нас к цели? Оправданы ли затраты времени и ресурсов?

Долгосрочный горизонт не освобождает руководителя от этих вопросов. Поэтому я стараюсь переводить такой разговор в понятие «стратегический трек».

Стратегический трек связывает долгосрочную цель с текущей работой и позволяет оценивать накопленный результат решений, задач и проектов.

Допустим, у нас есть три стратегические цели. Они согласованы с бизнесом, утверждены метрики, целевые значения и сроки. Путём декомпозиции каждой цели выстраиваем трек, переходя от долгосрочного результата к промежуточным этапам и ближайшим действиям.

В ближайшей перспективе это могут быть еженедельные и ежемесячные результаты. Разовое мероприятие может занять неделю, а мини-проект потребует от одного до трёх месяцев. За полгода накапливается достаточно таких шагов, чтобы оценить общее продвижение. На горизонте года и более видно, насколько мы продвинулись в выбранном направлении и какую часть цели удалось реализовать.

Здесь легко обмануть самих себя. Провели встречи, написали регламент, запустили пилот. Всё это можно красиво разложить по трём дорожкам на слайде. Только сама раскладка ещё ничего не говорит о продвижении. Что изменилось благодаря этой работе?

Например, мы хотим сделать поддержку распределённой сети предсказуемой. За месяц отработали передачу сложных обращений между командами и подготовили регламент. Задача выполнена. Но для оценки продвижения нужно проверить, перестали ли обращения зависать между владельцами и сократилось ли время ожидания пользователя.

Если это произошло, у нас есть подтверждённый результат внутри трека. Он не обнуляется с началом следующего месяца. Мы видим исходное состояние, накопленное продвижение и вклад очередного периода.

Иногда мы осознанно принимаем решение, которое отдаляет нас от стратегической цели. Например, новые риски, регуляторные требования или ограничения заставляют перенаправить ресурсы и отложить часть программы. В такой ситуации может быть целесообразно сойти со стратегического трека или даже «пройтись по нему назад».

Трек помогает оценить цену такого решения. Что потеряем из достигнутого? Как изменятся сроки? Какой эффект отложим? С учётом уже пройденного пути можно понять, допустимо ли это отступление. Для менеджмента важно видеть последствия, знать, где мы находимся относительно цели, и сохранять контроль над ситуацией.

Так можно ежемесячно отслеживать, где мы сейчас относительно стратегической цели и что изменилось за отчётный период.

Через призму понятия стратегический трек, кажется, и вопрос про стратегические цели за месяц - уже и не оксюморон?

А как у вас связывают ежемесячные результаты со стратегией?