Очень частая просьба к управленцу на собеседовании. И совершенно разумная.

Но иногда именно здесь начинается подвох.

Посмотрим на Nike.

В 2020 Джон Донахью приходит в Nike и ускоряет Consumer Direct Acceleration: digital, собственные каналы продаж, сокращение зависимости от розничной дистрибьюции. Одновременно организация перестраивается вокруг более простой модели Men / Women / Kids вместо прежней ориентации на спортивные категории.

Первые годы. И это действительно работает.

Nike Direct растёт, digital растёт, общие продажи доходят до рекордных значений. Нельзя сказать, что Донахью просто «делал всё неправильно». Метрики подтверждали выбранную стратегию.

Но вместе с этим Nike начинает сокращать отношения с традиционными retail-партнёрами. Причём речь шла не просто о торговых точках: эти партнёры были частью системы, через которую Nike получала доступ к потребителю, обратную связь и спрос. Освободившееся место быстро начали занимать On, Hoka и другие конкуренты.

Параллельно происходила организационная перестройка.

Реструктурировались design и development, проходили волны сокращений, уходили опытные сотрудники. Продуктовая организация всё больше строилась не вокруг спорта, а вокруг потребительских категорий. При этом ставка на проверенные ретро-франшизы вроде Air Jordan и Dunk позволяла поддерживать продажи, но одновременно снижала давление на создание нового продукта.

И здесь для меня начинается самое интересное.

То, что легко измерять, продолжало выглядеть рационально. То, что обеспечивало долгосрочную жизнеспособность системы, становилось всё менее заметным.

Партнёрство на двадцать лет трудно записать в одну таблицу.

Доверие спортсмена к бренду трудно перевести в EBITDA.

Интуицию дизайнера невозможно полностью доказать data-driven отчётом.

Обратную связь маленького специализированного магазина трудно сопоставить с маржой собственного digital-канала.

Но именно из таких вещей может состоять система.

2023–2024. Столкновение с реальностью.

Продажи замедляются. Nike теряет долю рынка. Молодые потребители уходят к конкурентам. Инновационный цикл не даёт прежнего эффекта. Retail-партнёры уже заполнили освобождённые полки конкурентами. Начинаются сокращения.

И тогда происходит очень показательная вещь.

В 2024 Nike начинает разворачивать собственную стратегию назад.

Возвращается розничная дистрибьюция. Возвращается фокус на спорт. Возвращается продуктовая инновация. Возвращается более тесная работа с партнёрами. Вместо Men / Women / Kids новая организация снова строится вокруг спортивных направлений running, basketball, football и других.

А Донахью уходит.

И новый CEO Эллиот Хилл получает задачу фактически восстановить то, что несколько лет оптимизации сделали менее значимым: продукт, спорт, инновации, партнёрства и культуру.

Для меня это не история про «плохого менеджера».

Это история о гораздо более опасной вещи:

можно успешно оптимизировать выбранные метрики и одновременно разрушать систему, которая эти метрики производит.

И поэтому я скептически отношусь к вопросу:

«Какие у вас показатели до и после?»

Потому что он показывает изменение выбранной проекции.

Но не обязательно показывает, что произошло с самой системой.

Можно увеличить показатель.

Можно увеличить прибыль.

Можно увеличить долю собственного канала.

Можно сократить издержки.

И при этом потерять связи, компетенции, доверие, обратную связь и способность создавать следующий продукт.

То есть сделать систему эффективнее сегодня и менее жизнеспособной завтра.

Для меня это одна из главных управленческих ловушек современности:

мы начинаем принимать измеримость за ценность.

Мой принцип поэтому несколько другой:

стабильность ≥ рост

Рост имеет смысл только до тех пор, пока он не разрушает структуру, которая этот рост производит.