Коллеги, мы же в Сетке. Здесь же концентрация HR на квадратный пиксель временами превышает все допустимые санитарные нормы. Поэтому пора мне, наверное, по совместительству взяться и за них. Хотя бы иногда. Не все же мне только ленту бизнес-аналитиков кошмарить.

Вот, прочитал за обедом хороший пост (без сарказма, даже сердечко прожал) о том, почему адаптация сотрудников не работает. Причем я даже почти со всем согласен. Welcome-пак не адаптирует. Сорок регламентов не превращают новичка в знатока компании. Наставник, который существует только в отчете HR, примерно так же полезен, как нарисованный огнетушитель во время пожара. А реальная адаптация включает понимание неписаных правил: как здесь принимают решения, можно ли спорить с руководителем, когда эскалировать проблему, что считается инициативой, а что самодеятельностью.

Но потом появляется контрольный вопрос: может ли сотрудник через две недели объяснить, как здесь принято работать и чего от него ждут к концу испытательного срока?

Две недели.

Тут я вспомнил свой старый разбор исследования APQC про онбординг и понял, что HR опять куда-то торопятся (за KPI, наверное).

Через две недели сотрудник в лучшем случае перестает вздрагивать от половины фамилий в корпоративном чате и примерно понимает, почему человек с должностью "руководитель направления" ничего не решает без женщины по имени Ольга, должность которой он до сих пор не знает.

Можно за две недели рассказать новичку, что "у нас приветствуется инициатива". Чтобы понять, какая именно инициатива приветствуется, кому ее можно проявлять и после какой инициативы с тобой перестанут даже здороваться, потребуется немного больше времени.

Можно объяснить процесс принятия решений. Чтобы понять, как решения принимаются на самом деле, придется увидеть этот процесс в "естественной среде обитания".

Можно рассказать, что "у нас можно спорить с руководителем". Через несколько месяцев сотрудник обнаружит, что с одним действительно можно, со вторым можно один раз ("похоронный"), а с третьим тоже можно, но зачем вам понадобилось портить себе квартал?

Вот это и есть организационный контекст, его нельзя загрузить в человека вместе с доступом в Confluence.

И здесь APQC предлагает нам гораздо менее удобную картину:

Путь от первого дня до устойчивой продуктивности и полноценной интеграции в организацию может занимать... до двух лет.

Да, коллеги, да. Не три дня. Не две недели. Не магические 30/60/90. И даже окончание испытательного срока не вызовет специального корпоративного джинна, который в полночь явится сотруднику и сообщит: "Поздравляю. Теперь ты понял, как здесь все работает. Вот тебе финальный bonus pack к приветственному набору".

Более того, один из самых неприятных периодов начинается тогда, когда традиционный онбординг уже торжественно похоронили.

Доступы выданы. Курсы пройдены. Галочки стоят. HR удовлетворен. Наставник освобожден из плена. Руководитель решил, что человек "уже освоился". А сотрудник только начинает самостоятельно работать со сложными ситуациями, строить сеть связей, понимать реальные границы ответственности и превращать формальное знание процессов в способность стабильно давать результат.

Поэтому испытательный срок вообще довольно странно использовать как границу адаптации. Это контрольная точка трудовых отношений, а не дата завершения интеграции человека в организацию. Компетентность, доверие, локальное знание и социальные связи почему-то отказываются синхронизироваться с кадровым календарем. Недоработка. Возможно, стоит оформить на них отдельное положение.

Поэтому я бы заменил финальный вопрос (кого вообще интересует твое мнение, пес?!).

Не:

Может ли сотрудник через две недели объяснить, как здесь принято работать?

А:

Что должно измениться через две недели, три месяца, полгода и год, чтобы мы видели движение от знакомства с компанией к самостоятельной работе, устойчивой продуктивности и полноценной интеграции?

Потому что проблема онбординга, возможно, не только в плохих чек-листах. HR просто очень любит объявлять человека адаптированным задолго до того, как он действительно адаптировался.