Вы перестали скрывать риски. А дальше?
В «Пять: ноль. В пользу чью?» я описывала ситуацию: компания не любит плохие новости, руководитель требует приносить решения, вы фильтруете риски наверх и усиливаете контроль. Команда усваивает правила и начинает редактировать реальность уже для вас.
В опросе под ним чаще выбирали: «Сначала определю, какой результат хочу получить».
Согласна. И сразу добавила бы: чьё решение позволит этот результат получить?
Потому что можно перестать скрывать риски — и оказаться человеком, который теперь ещё и официально отвечает за всё, о чём предупредил.
📍Если плохие новости застревают на вашем уровне — начинайте с себя и команды.
Допустим, наверху готовы обсуждать отклонения, а команда вам привыкла показывать только то, с чем уже справилась.
Здесь в вашей власти изменить правило: о существенном отклонении должны сообщать, пока ещё есть выбор, даже на стадии обсуждения.
Важно помнить, что ваша первая реакция станет проверкой безопасности этого правила: можно уточнить факт, последствия и дедлайны. А можно спросить: «И зачем я тогда вас нанимала?»
После такого вопроса следующее сообщение о риске снова придёт вместе с объяснением, почему уже поздно.
📍Если риск известен, но решение выше ваших полномочий — договариваться придётся с руководителем.
«Давайте говорить открыто» здесь недостаточно. Нужна конкретная договорённость: по каким отклонениям вы имеете мандат, а какие выносите наверх и кто вправе изменить срок, ресурс или объём обязательств.
Например:
«В текущей конфигурации срок под угрозой. В пределах своих полномочий я могу снять задачу Х. Для сохранения всего объёма нужен дополнительный ресурс. Выбор между этими вариантами — на вашем уровне».
Дальше важно смотреть, что произошло. Изменились приоритеты, ресурс или обязательства? Или решили сохранить условия, приняв риск?
Если ответ — «обеспечьте всё, последствия ваши», вы сообщили правду, ответственность увеличилась, а полномочий у вас больше не стало.
📍За культуру имеет смысл браться, когда есть кому поддержать новые правила своей властью.
Ваш руководитель может сам жить в системе, где за пересмотр прогноза наказывают сильнее, чем за позднее признание провала. Договорённость между вами эту систему не отменит.
Для изменения нужен человек, который вправе пересматривать цели, оценку результата и последствия для людей — и готов этим правом воспользоваться.
Поддержка становится видна при первом же неудобном прогнозе:
— Что произошло с руководителем, который его принёс? — Ему помогли принять решение или сделали его примером недостаточной лояльности?
Если вы можете только призывать к открытости, а защищать обещанную открытость пока нечем, то команда довольно быстро это заметит и сдвига в культуре не произойдёт.
📍Пересматривать своё участие стоит, когда факты принимают к сведению, а условия выполнения задачи систематически запрещают менять.
Вы показали риск. Предложили варианты. Обозначили предел своих полномочий. Но срок, объём и ресурс остаются прежними, а последствия любого исхода — вашими.
Здесь есть основания обсуждать изменение роли, передачу части ответственности или готовить переход.
Можно осознанно остаться ради конкретного результата, но тогда нужны срок и предел цены, которую вы готовы за это заплатить, иначе очередное «ещё немного потерпеть» становится способом управления вами.
Поэтому я бы начала с одного конкретного риска и довела его до управленческого решения. В пределах своего мандата — приняла бы его сама. Выше своих полномочий — вынесла бы варианты тому, кто вправе выбирать, и согласовала, что после этого обеспечиваю я.
А дальше договорённость проверяется на деле.
Если это работает, у вас появилась опора для следующих изменений. Если решение раз за разом блокируется или договорённости отменяются задним числом, следующим предметом переговоров становятся условия вашей роли. При отказе их пересматривать — подготовка другого карьерного хода.
Лидер или меняет систему, или меняет систему… или отказывается от лидерства — выбор всегда за вами.
Ваша @Olga_Asadchaya☕️
