«Если первый муж бьет по морде, второй муж бьет по морде, третий муж бьет по морде… то дело, скорее всего, не в мужьях, а в морде».

Грубовато. Зато в бизнесе иногда очень к месту.

Мы вообще очень любим после неудачи менять человека.

Не сработался сотрудник — ищем нового. Не вытянул руководитель — берем «посильнее». Не получилось и с ним — значит, снова ошиблись в найме.

Это психологически удобно. Потому что тогда проблема всегда находится снаружи. Но если в одной и той же компании один за другим не приживаются четыре РОПа подряд, я бы уже не спешила открывать пятую вакансию, а посмотрела, в какой среде и на каких условиях он пытается “онбордиться”.

Итак, мои наблюдения. Почему РОПы не приживаются?

1. От РОПа ждут выстрела продаж. Желательно вчера. Но просто с появлением человека миллионы не текут в компанию. Он должен сам продавать? Только отчасти. Иначе он не руководитель, а менеджер по продажам.  Его задача — выстроить систему, в которой продает не личность каждого сотрудника или РОПа, а сама система продаж, исключающая зависимость от конкретного персонала.  А если системы до него не было, сначала ее придется собрать. Потом отладить. И только потом ждать от нее результата. Это время.

2. Контроль понимают как «давить и гонять». Я вообще не люблю эту идею. Контроль — это показатели. Причем не только результата, но и процесса. Есть отклонение от заданных метрик — разговариваем, ищем причину, советуем и договариваемся, что исправить. Так 2–3 раза по кругу.  А если человек систематически не выполняет договоренности, его не надо годами сильнее контролировать. Надо расставаться.

3. РОП отвечает за результат. Но ничего не решает. Скидку и условия утверждает директор.  Увольнение и найм возможны только с согласия директора. Менеджеры могут пойти напрямую к директору за решением, в обход РОПа.  А потом мы хотим, чтобы у него был авторитет перед менеджерами… Некоторые руководители идут еще дальше, заявляя, что для авторитета РОПа менеджеру надо посмотреть, как РОП сам закрывает сделку. Но это профессионализм, а не авторитет.

4. Ищут «играющего тренера». Формулировка красивая. На практике иногда получается человек, который должен и отделом управлять, и сам продавать наравне с менеджерами, и на встречи с ними ходить, и сложные сделки вытаскивать. Системный РОП действительно должен периодически выходить «в поля», чтобы не терять связь с рынком. Но его задача — не продавать вместо менеджеров.

5. Хотят просто «сильного РОПа». А это какого? Того, кто сам прекрасно продает? Кто умеет строить отдел? Кто приведет в чувство CRM? Кто настроит показатели и контроль? Кто умеет выращивать менеджеров? Иногда все это один человек. Но я бы не строила найм в надежде встретить супергероя. Сначала надо решить, что конкретно этот человек должен построить у вас. А потом уже искать человека под задачу.

6. И наконец, РОПа просто бросают. Вот тебе команда. Вот CRM. Вот план продаж. Разберешься. Через пару месяцев собственник уже нервничает: ну и где результат? А человек еще продукт нормально не понял, сам не прожил полный цикл сделки, не разобрался, почему половина правил существует именно так, и не успел понять, кому из менеджеров можно доверять. При этом перед командой ему тоже надо заработать авторитет.

Поэтому перед очередной попыткой я бы сначала посмотрела историю предыдущих РОПов: кого нанимали, какую задачу ставили, какие полномочия давали, чего ждали через три месяца, почему расстались.

Чтобы не получилось, как в известной песне группы «ВИА Гра»:

«О, как намаялась я с тобой… Моя попытка номер пять».

В следующем посте напишу, как я вижу схему «вживления» РОПа в компанию.

А пока расскажите, что было в вашей практике. Какие причины встречали вы?

Уверена, что со всеми сценариями я не сталкивалась. Хочу дополнить картину.