Допустим, каждую пятницу сотрудник готовит сводку. Руководитель проверяет её, адресаты получают письмо. Так продолжается из недели в неделю - без отдельного решения, нужна ли сводка по-прежнему.

Но стоит предложить отказаться от неё, как сразу возникают вопросы: кто использует информацию, что произойдёт без неё, кто ответит за ошибку?

Вопросы разумные. У действующего порядка может быть преимущество: его результат уже проверен практикой, а изменение добавляет неизвестность. Проблема начинается, когда вместо подтверждённой пользы основанием становится только «мы всегда так делали».

Если сводку сохранят, сотрудники продолжат тратить время на её подготовку и проверку. Если она дублирует другой источник, останется необходимость разбираться в расхождениях. Решение ничего не менять тоже имеет последствия-просто они привычны.

Получается своеобразная презумпция необходимости: операция считается нужной, пока кто-нибудь не докажет обратное.

Мне кажется полезным перевернуть вопрос. Не только «Почему это можно отменить?», но и:

Если бы этой операции ещё не было, стали бы мы вводить её сегодня - с такой частотой, в таком объёме и за такую цену?

Ответ «нет» ещё не означает, что операцию пора отменять: от неё могут зависеть другие действия, а переход потребует затрат. Но он даёт основание сравнить её сохранение с другими способами получить нужный результат.

Похожий поворот есть в эксперименте Asana - компании, разрабатывающей в том числе инструменты управления рабочим временем. В начале 2022 года участники одной команды сначала изучили свои календари и выявили регулярные встречи, которые перестали приносить пользу. Затем на 48 часов убрали из календарей регулярные встречи с числом участников меньше пяти и заново составили расписание.

По описанию компании, некоторые получасовые встречи сократились до 15 минут, еженедельные стали проводить реже, часть не вернули. То есть выбор не сводился к «оставить или отменить»: нужное обсуждение можно было сохранить, изменив его формат.

Это внутренний кейс компании, не универсальная инструкция. Для меня его смысл не в том, что совещания нужно отменять. Сначала участники оценили их полезность, а затем решали, что возвращать и в каком виде. Привычное место в календаре перестало быть достаточным основанием для продолжения: встрече требовалось заново найти оправдание в нужном результате.

Я бы сравнивал не риск изменения с привычным спокойствием, а два варианта на одном горизонте - например, на ближайший год.

Что даст сохранение операции и чего оно потребует? Что изменится при её пересмотре, включая затраты на переход и риск потерять нужный результат?

Оба варианта заслуживают проверки. Но это не означает, что каждую полезную операцию нужно ежедневно защищать на отдельном совещании. Поводом могут стать дублирование данных, изменение процесса или вопрос получателя: «Зачем нам это в прежнем виде?»

Даже короткая контрольная операция может защищать от редкой, но серьёзной ошибки. А за привычным отчётом может стоять потребность, неочевидная его исполнителю. Задача - разобраться в этих основаниях, а не заменить привычку продолжать привычкой сокращать.

На мой взгляд, задача владельца процесса - не только спросить инициатора, почему порядок нужно изменить. Это ещё и готовность объяснить, почему его стоит сохранить.

А у вас необходимость продолжать привычную работу обсуждают так же предметно, как предложение её отменить? Или подробное обоснование требуется только от того, кто предлагает изменение?