Часто, HRD приходя в компанию получает запрос от топа или собственника на увеличение лояльности, вовлеченности и замотивированности сотрудников.

Это очень неконкретный запрос :) Собственники и ТОПы среднего бизнеса далеко не всегда разбираются в HR-технологиях.

А собственники и топы малого бизнеса обычно вообще ничего об этих технологиях не знают. Только-только подступаются и пытаются освоить.

От того, увы, рынок HR-специалистов очень специфичен.

КАК ЭТО ПОЛУЧАЕТСЯ?

1️⃣ От компании невнятный запрос к HRD. Например: «нужно увеличить лояльность и вовлечённость». И подбор, конечно, всегда в «довесок» 🙂

При этом ожидания могут быть крайне нереалистичные: «придёт волшебный HR и все само заработает, через 2 месяца». Без вложений, перестройки орг.структуры и процессов и замены или обучения руководителей

2️⃣ HRD пытается этот запрос, как-то удовлетворить.

Часто HRD сам не до конца понимает технологии. Не имеет опыта в работающей Hr-системе. Или имеет опыт только в подборе (воронки и аналитика).

А иногда HRD владеет технологиями, но не может объяснить что нужно для реализации, и не может добиться выполнения задач от других подразделений.

Пытается влиять на другие отделы (без полномочий) часто безрезультатно. Или в год по капле.

И получается так, что слепой ведет глухого. И все недовольны!

HRD жалуются на собственников и топов, а собственники на низкую компетентность HRD.

ЧТОБЫ НЕ ПОВТОРЯТЬ ЭТОТ ГРУСТНЫЙ ОПЫТ НУЖНО:

СОБСТВЕННИКАМ И ТОП-менеджерам:

1️⃣ Прилагать усилия и вникать в технологии. Понимать, что на самом деле стоит за словами «лояльность» и «вовлеченность».

Если такой возможности нет. Подключать экспертизу, от практиков, а не спикеров и теоретиков.

2️⃣ Конкретизировать запросы в дорожные карты и цифры. Понимать и расчитывать ресурсы для достижения результатов.

Не только бюджеты, но и время руководителей подразделений.

3️⃣ Быть готовым менять систему менеджмента и привычный уклад и лично участвовать во внедрении изменений.

Хотя бы на уровне решений и обеспечения исполнения этих решений внутри подразделений.

Ни один, даже самый гениальный и опытный HRD не построит HR-систему и не наладит системный подбор, адаптацию, систему развития, если руководители подразделений не разбираются в компетенция своих специалистов. Если руководители не владеют базовыми принципами ПОК и не готовы из осваивать.

HR-технологии не могут существовать в отрыве от процессов и механик управления. HR-технологии — это инструменты для стыковки процессов и людей.

Что делать HRD?

1️⃣ Оценивать задачи, которые вам ставят по на стадии оффера по существу.

Задавать правильные вопросы будущему руководителю: ▫️Что подразумевается под «лояльностью» и «вовлеченность»? Как эти параметры замеряются? Есть ли аналитика на основе которой можно делать выводы? ▫️Как выглядит орг.структура? Чем заняты руководили подразделений? Как распределены роли и ответственность? ▫️Какие механики менеджмента (инструменты ПОКа) внедрены в процессы и работают? ▫️Как происходит адаптация сотрудников? Кто за нее отвечает? Как замеряется эффективность? ▫️Какие тактические и стратегические бизнес-задачи? Какие приоритеты: расширение штата, оптимизация процессов или повышение качества компетенции? ▫️На что должны в первую очередь влиять HR-решения: качество продукта или сервиса, четкость коммуникации и контроль процессов, оптимизация ресурсов? ▫️ Какие полномочия и ресурсы? И т.д.

Помните, если ответы на вопросы не конкретные, первое с чего вам предстоит начать работу — это внутренняя аналитика (процессов, коммуникации, ролей ). И только после сбора данных — можно строить планы и дорожные карты.

Нет смысла бездумно и под копирку пытаться внедрить то, что работало в прошлой компании. Все инструменты нужно адаптировать под задачи компании и ее бизнес-процессы.

2️⃣ Учиться разговаривать. Выстраивать конструктивную коммуникацию.

Объяснять собственникам и ТОП-менеджерам суть технологий. Нужно учиться объяснять сложное — просто и через цифры.

3. Не браться за задачи, котопые вам не под силу.

Разговаривайте друг с другом. Изучайете и соблюдайте технологии.