Четверг. Самое время представиться заново — без двадцати слайдов и диаграммы компетенций. После обновления канала пора ответить на вопрос: а кто я такая, чтобы рассуждать о сложных проектах и изменениях? Я больше семи лет управляю сложными проектами и организационными изменениями в крупных компаниях. Есть цель, сроки, команда и поддержка руководства. В презентации всё выглядит настолько логично, что хочется сразу назначить дату празднования результата. А потом в проект приходят люди. И начинается настоящая работа Заказчик поддерживает изменения, но не готов принимать непопулярные решения. Стейкхолдеры согласны, пока изменения не затрагивают их ресурсы и влияние. Команда кивает на встречах, а потом продолжает работать по-старому. У руководителя проекта есть ответственность за всё — и полномочия ни на что. А срок тем временем не интересуется нашими сложными отношениями. Он просто приближается. Поэтому я перестала разделять управление проектами и управление изменениями. Можно идеально спроектировать техническую часть, построить план и разложить задачи по трекеру. Но если не спроектирована человеческая сторона проекта, он однажды встанет. Иногда тихо. Иногда дорого. Иногда за две недели до запуска. Что я делаю на самом деле Я помогаю компаниям выстраивать Change Office, руководителям — договариваться, а изменениям — становиться частью реальной работы. Не существовать в презентации, а приживаться там, где люди принимают решения, спорят, сопротивляются и всё-таки начинают действовать по-новому. Ко мне приходят, когда нужно: — создать Change Office с нуля и понять, за что он должен отвечать; — распределить роли, полномочия и ответственность так, чтобы проект не держался на одном герое; — вернуть функционального заказчика в рабочую роль; — договориться со стейкхолдерами, которые видят в одном изменении разные реальности; — понять, что стоит за открытым или скрытым сопротивлением команды; — подготовиться к сложным переговорам и конфликтам; — вытащить руководителя проекта из режима «быстрее сделаю», пока этот режим не закончился выгоранием. Почему я так много говорю о людях Потому что процесс может быть правильным, а внедрение — провальным. Когда роли ясны, интересы учтены, сопротивление не замалчивается, а решения принимаются, проект начинает двигаться. В одном из моих крупных проектов план внедрения составлял 85%. Фактический результат — 98%. В первый год компания получила около 15 миллионов рублей экономии. Потому что мы одновременно работали с процессом, решениями, людьми и приживаемостью изменений. Другой проект получил профессиональное признание Global CIO как «Проект года». Позже я сама получила награду «Руководитель проекта года». Это приятно. Но главная проверка происходит не на сцене, а через несколько месяцев после запуска — когда люди работают по-новому без ежедневного героизма проектной команды. Что соединяет мой подход Управление проектами помогает мне видеть систему, сроки и риски. Change Management — понимать, почему изменение не приживается. Переговоры — создавать договорённости при разных целях. Профайлинг — не путать молчание с согласием, уверенность с компетентностью, а сопротивление с вредностью. Я не обещаю убрать из проекта все конфликты. Проект без конфликтов часто означает не идеальную команду, а то, что важные вещи никто не решился произнести вслух. Я помогаю сделать конфликты рабочими. Вернуть ясность. Найти точку решения. И не допустить ситуации, когда руководитель проекта становится единственным человеком, который помнит, зачем всё начиналось. Хорошо управляемое изменение — не то, которому никто не сопротивлялся. А то, которое не развалилось при встрече с реальностью. Если ваш проект буксует, заказчик исчезает в момент принятия решений, команда сопротивляется или вы сами уже устали держать всё на себе — напишите мне: @Zlobina_Tatyana. Опишите ситуацию и место, где проект перестал двигаться. А если вы знаете человека, которому сейчас нужен такой специалист, перешлите ему этот пост. Возможно, это будет самая полезная пересылка за день. 💙
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
