а в исполнении. 🎥

Статья «The Secrets to Successful Strategy Execution» объясняет, почему компаниям часто не удаётся реализовать стратегию, даже если сама стратегия выглядит разумной. Главная мысль: проблема обычно не в «плохой оргструктуре» и не в недостатке контроля, а в разрывах между ключевыми элементами организационной системы.

Когда руководство видит, что стратегия не исполняется, типичная реакция — перерисовать оргсхему, поменять подчинённость подразделений или добавить контрольные процедуры. Авторы считают это недостаточным. Успешное исполнение возникает, когда согласованы несколько взаимосвязанных элементов:

· права принятия решений — кто и по каким вопросам имеет полномочия решать; · информационные потоки — какая информация, в каком виде и с какой скоростью попадает к тем, кто принимает решения; · механизмы мотивации — какие KPI, вознаграждения и последствия направляют поведение; · структура — как распределены роли, ответственность и уровни управления.

Где стратегия ломается?

Стратегия «застревает» в местах стыков. Продуктовая команда отвечает за вывод продукта, но не может согласовать цену или приоритеты разработки. Нужные данные находятся в разных функциях и не доходят вовремя. Бонусы руководителей зависят от локальных показателей, хотя стратегия требует межфункционального результата. Формально владелец процесса назначен, но реальные решения остаются у функциональных директоров.

Организационная проблема часто маскируется под «слабую дисциплину исполнения», хотя фактически люди действуют в рамках противоречивых полномочий, стимулов и информационных ограничений.

Для BPM и цифровой трансформации.

Прежде чем автоматизировать процесс или менять структуру, стоит проверить его организационный дизайн. Для каждого стратегически значимого сквозного процесса полезно зафиксировать: кто принимает решение и кто может заблокировать; какие данные нужны и откуда они поступают; связаны ли KPI участников с конечным результатом; есть ли владелец процесса с реальными полномочиями; поддерживает ли структура сквозной процесс или создаёт барьеры.

Пример. Если стратегия предполагает ускорение договорного цикла, недостаточно внедрить СЭД. Нужно определить, кто вправе утверждать нестандартные условия, какие риски требуют эскалации и не стимулирует ли KPI подразделений избыточно «перестраховываться».

Коротко. Стратегия реализуется не через декларации и новую оргсхему, а через согласованную систему решений, информации, стимулов и ответственности.

#Стратегия #Исполнение #BPM #Управление #HBR #НесгораемаяКлассика #трансформация