У руководителя, а особенно у собственника, всегда есть свой взгляд на созданную им систему. Собственник - визионер: он не просто увидел идею, но воплотил её и создал организацию, которая работает, развивается и живёт собственной жизнью. Он увидел будущее, которое стало настоящим благодаря его усилиям. Но независимо от того, слаженно ли работает эта система или уже начинает «хромать», у собственника есть не только представление о стратегии и долгосрочных целях. Есть ещё и внутреннее мнение о том, как должен вести себя каждый человек внутри системы. Похоже, создавая организацию, человек одновременно создаёт внутри себя её модель. В ней сотрудники занимают определённые места, взаимодействуют по понятным создателю правилам, принимают решения, проявляют инициативу и несут ответственность так, как это видит сам собственник. Поначалу такая модель очень живая. Она помогает быстро принимать решения, держать курс, передавать ценности, собирать команду вокруг идеи — особенно в начале пути, когда бизнес во многом является продолжением личности создателя. Но организация меняется. Растёт число людей, появляются новые функции, клиенты, задачи и внешние ограничения. Меняются и люди внутри: приобретают опыт, предлагают другие способы работы, по-своему понимают ответственность и эффективность. А внутренняя модель собственника не всегда успевает за этими изменениями. Она может постепенно «стекленеть»: становиться жёсткой, неподвижной, не допускающей иных вариантов. А спустя месяцы или годы словно замирать. Тогда любое действие сотрудника, не совпадающее с внутренней картиной руководителя, воспринимается не как вариант решения, а как ошибка, нелояльность или нарушение порядка. Именно здесь возникает напряжение между собственником и командой. Сотрудник может искренне стремиться к результату, но делать это не так, как «правильно» в представлении руководителя. А руководитель убеждён, что видит систему целиком и потому лучше понимает, кто и что должен делать. Оба действуют из лучших побуждений, но говорят так, будто находятся в разных организациях. Возможно, главный вопрос не в том, кто прав, а в том, что именно в этот момент видит собственник. Свою реальную организацию? Или фантазию о ней — ту модель, которая когда-то помогла создать систему, а теперь живёт внутри него почти независимо от того, что происходит снаружи? Любой руководитель смотрит на компанию через собственный опыт, характер, успехи, ошибки и представления о порядке. Так и должно быть, иначе невозможно принимать решения. Проблема не в том, что у собственника есть видение. Проблема начинается тогда, когда это видение перестаёт проверяться реальностью. Моё убеждение: чтобы справляться со сложностями, важно подняться даже не на уровень птичьего полёта, а выше - чтобы увидеть в системе и себя, и своё влияние на неё. Руководитель сам является частью системы, которую создал, и даже на отдалении влияет на нее. Как это сделать? Выберите человека, с которым сейчас напряжение, и на минуту отложите вопрос, прав он или нет. Посмотрите на ситуацию с двух сторон. 1. Опишите свою внутреннюю модель. Как, по моему мнению, этот человек должен действовать? Какую роль я ему отвёл? Что он обязан понимать, делать, решать или предлагать без моих объяснений? 2. Опишите реальность. Что он действительно делает? В каких условиях действует? На что опирается, чего боится, чего не знает? Какие правила, запреты или сигналы он мог считать из самой организации? Что в моих действиях, реакциях или требованиях могло подтолкнуть его именно к такому способу работы? 3. Сравните. Не обязательно сразу соглашаться и отменять решение: иногда становится понятно, что человек действительно не справляется. Но иногда обнаруживается другое - он не «сопротивляется», а пытается выжить в той роли, которую система, а возможно и сам собственник, незаметно ему выдала.

И тогда разговор можно начать не с вопроса «Почему ты сделал не так?», а с других: «Как ты увидел эту ситуацию?» «На что ты опирался, принимая решение?» «Что в этой задаче для тебя непонятно?» «Какие варианты решений есть у тебя?»