Я для себя условно делю клиентов на A, B и C — по экономике нашего сотрудничества, а не по размеру их бизнеса. Даже крупнейшая компания на рынке вполне может быть для нас C-клиентом.

A-клиенты — те, кто приносит основную прибыль и с кем хочется работать дальше. B — нормальный средний клиент. C — те, на ком мы зарабатываем меньше всего.

При этом больше всего времени и сил у нас обычно уходит именно на C-клиентов. Они выбивают скидки, требуют дополнительных работ и особых условий, постоянно недовольны — их проблемы команда обсуждает чаще всего.

А лучшие клиенты уходят куда-то на второй план.

В итоге под C меняют процессы или продукт — лишь бы они наконец перестали скандалить. То есть клиент приносит меньше всех денег или вообще минус, зато сильнее всех влияет на то, чем занята команда.

Я, бывало, ловил себя на мысли, что решаю задачи людей, вокруг которых вообще не собирался строить бизнес.

И мне кажется, компании слишком часто строят стратегию по самым громким клиентам, а не по самым ценным. И тратят кучу сил, чтобы понравиться тем, от кого сами же больше всего устают.

C-клиенту иногда надо просто отказать. Наш продукт, услуга или команда могут быть тупо не для него. Пусть он останется недоволен.

С потенциальными клиентами бывает то же самое.

Вот обычная ситуация у нас в STARTER (наш сервис для ресторанов) — человек отказывается от продукта и говорит что-то вроде:

— Слушайте, была бы у вас вот такая функция — мы бы купили.

И мы на полном серьезе идем эту функцию обсуждать. Хотя даже не решили, а он нам вообще нужен? Мы хотим, чтобы таких клиентов стало больше?

Вот бы с таким же упорством разобраться, что объединяет лучших клиентов, почему они нас выбирают и где найти еще таких же.

Иногда я готов сделать проект вообще без прибыли — просто потому, что мне самому интересно.

Но давать особые условия тем, с кем и на обычных-то работать не хочется, — это уже отдельный управленческий талант.

#Бизнес #Управление