Например, один из самых простых — DISC. Он описывает четыре поведенческих фактора:

• D — напористость и ориентация на результат. • I — общение и влияние. • S — стабильность и последовательность. • C — точность и следование правилам.

Мне нравится, что первые предположения о профиле можно сделать, наблюдая за человеком в обычных рабочих ситуациях: как он обсуждает задачи, принимает решения, реагирует на изменения. Это уже дает подсказки, как выстраивать с ним общение.

В каждом человеке сочетаются разные факторы, часто один-два выражены сильнее. Противоположные стили — D и S, I и C — отражают разные приоритеты, столкновение которых может создавать напряжение. Разнонаправленные потребности могут проявляться и внутри человека: например, хочется настоять на своем и одновременно сохранить согласие с окружающими. Хотя само сочетание факторов еще не означает конфликт.

Такой разбор помогает предположить, какая роль будет сотруднику комфортнее и где в команде возможны разногласия.

На одном из моих проектов была команда, от слаженности которой сильно зависело выполнение работ в срок. У меня было подозрение, что внутри существуют скрытые конфликты. Чтобы разобраться, я решила типировать команду по DISC.

Я разработала опросник и провела с каждым часовое интервью.

Мы обсуждали реальные ситуации: что оказалось самым сложным на проекте, какие возникали конфликты и как они решались. Предпочитает ли человек прямой разговор или помощь посредника? Что происходит, когда задача меняется в последний момент? Нужны ему подробные инструкции или свобода действий? Помогают правила или мешают? Как удобнее обсуждать вопросы — лично, письменно, всей командой?

Ответы я сопоставила с наблюдениями за совместной работой и составила профили всех участников.

Выделю два инсайта.

Первый — часть напряжения действительно оставалась скрытой. Отсутствие открытого спора не означало согласия: некоторым участникам было сложно озвучивать недовольство и отстаивать свою позицию.

Второй — для роли технического лида не хватало человека с выраженным I и сильной технической экспертизой, готового пробовать новые подходы, предлагать нестандартные решения и увлекать ими команду.

Как я использовала эти выводы?

Первое — подключилась как посредник: помогла обсудить скрытые разногласия и перевести конфликт в конструктивное русло. Стало яснее, какие отношения требуют моего внимания.

Второе — ввела дополнительного технического лида для поиска и проработки новых архитектурных решений. Мы сохранили экспертизу и усилили команду там, где требовались креативность и новые подходы.

В результате я лучше понимала, где нужно помочь людям договориться, а где — менять состав ролей. Разбор по DISC дал основу для этих управленческих решений.

А вы используете типирование в работе с командой? Какие решения принимали по его результатам?

#DISC #УправлениеКомандой #Лидерство #Коммуникация #УправлениеПроектами