Один сказал «да» - а компания еще нет

В прошлом посте я писал про большую идею собственника: бизнесу часто нужен честный ответ, что я строю, во что играю и кем хочу быть в этой игре следующие 10-15 лет

Но здесь есть поправка. Если собственник один, вопрос сложный, но хотя бы понятно, с кем разговаривать. А если собственников несколько?

Тогда перед проектом по росту бизнеса надо понять не только большую идею бизнеса. Надо понять, чья это идея, с кем мы договорились, кто еще может сказать «да», кто может сказать «нет», кто считается главным и как на самом деле принимаются решения

Иначе можно попасть

У меня была история с компанией, где было два собственника. Один был основателем: со временем он больше занимался крупными клиентами и еще подгонял лиды. Второй рулил операционным бизнесом и решил, что хорошо бы сделать бизнес привлекательнее, интереснее, найти новые гипотезы роста, посмотреть, где сила и твердость

Мы начали работать: сначала личные встречи с ним, потом встречи с командой. Разбирались, на что можно опереться, кто в какой роли полезен, где есть материал для роста

Для меня это нормальный вход в проект. Я не консультант, который со стороны раздает советы. Я менеджер проекта: есть ТЗ, результат, ресурсы, ограничения, команда, собственник В команде были старожилы: люди, которые знали первого собственника, были в бизнесе давно, привыкли к своей конфигурации влияния. Некоторые громко заявляли о себе, но когда мы начали смотреть, кто что реально дает бизнесу, часть этих людей стала выглядеть блекло

Громче всех кричал человек, у которого полезность оказывалась минимальной

Пока все разговаривают общими словами, каждый может быть важным. Когда ныряешь глубже, «замки из песка» сыпятся

И начался саботаж. Один из таких людей постучался к первому собственнику-основателю, который в операционную работу был уже почти не включен

Смысл был простой: тут кто-то что-то делает с коллективом, а ты, кажется, вообще не в теме

И собственник быстро примчался разбираться:

«Что вы тут делаете с коллективом? А я вообще не в курсе»

В этот момент ты понимаешь, что договоренность была не с компанией. Договоренность была с одним человеком внутри компании

После длинного разговора собственник, в принципе, проникся идеями. Ему тоже было интересно развитие бизнеса, рост, движение, команда, результат. Но он не был включен в контур с самого начала, и проект получил внутренний конфликт раньше, чем успел стать проектом

Дальше формирование ТЗ ушло одному из помощников, старожилов бизнеса. А этот человек не был готов снимать ТЗ. Он привык исполнять волю главного, ждать указания, подстраиваться под старую систему. Формировать задачу на рост - другое действие

И проект дальше не пошел… не из-за рынка плохого или гипотез слабых. Он застрял в контуре власти

Бывает, ты думаешь, что заходишь в компанию делать рост, а по факту становишься инструментом в чьей-то другой игре. Своими встречами, вопросами и ТЗ ты вскрываешь то, что внутри давно болело

Когда наверху несколько собственников, а правила решений не проговорены, команда быстро учится жить между ними. К одному можно пойти за разрешением, другим прикрыться, одного напугать тем, что «там что-то делают с коллективом», через другого протолкнуть свое решение

А потом все выглядит как сложность бизнеса, хотя часто это не бизнес сложный. Это контур власти не собран

Несколько собственников сами по себе не проблема. Я видел и хорошую модель: трое собственников, один главный, а у двух других понятные функциональные роли. Это работало, потому что у людей наверху были не только доли, но и роли

Поэтому когда я захожу в компанию, я теперь раньше пытаюсь разобраться: кому это еще важно, кто влияет на постановку задачи, кто будет принимать результат, кто может остановить проект У вас в компании решение о росте принято системой?

Или один человек просто сказал «да», а остальные пока молчат, копят вопросы и ждут удобного момента нажать на тормоз?

#собственник #ростбизнеса #управление #команда #партнерство