В прошлом посте я рассказал, как убыточный сервис перестал продавать себя сам и попал в портфель региональных представительств. Эксперимент согласовали, продавцов дали. На этом поддержка закончилась.

Плана по сервису продавцам никто не поставил. Только стандартный бонус: продашь, заработаешь плюсом, не продашь, ничего не будет.

Между обязательным планом по оборудованию и необязательным бонусом за сервис человек выбирает план.

Первое, что приходит в голову: поднять процент бонуса именно за сервис. Я тоже так думал, пока не начал считать. Насколько поднимать? Техническое обслуживание это 5-7% от стоимости оборудования, в редких случаях 10. Даже с повышенным процентом бонус за сервис в живых деньгах остаётся меньше, чем за само оборудование. А если задирать процент до сопоставимого, что тогда остаётся бизнесу?

Есть дорогие ремонты, 15-25% от стоимости оборудования. Но чтобы до них добраться, надо уже быть в аккаунте, и желательно, чтобы диагностику проводил ты. То есть большой чек это следствие маленького, а не замена ему.

Вторая проблема: продавцы не знают продукт. Тут решение кажется ещё очевиднее: подготовить материалы, провести обучение. Я тоже так думал.

Обучение не просто буксовало. Я работал с этой проблемой все восемь лет и не скажу, что решил её.

Сначала люди не приходят. «Я тут продаю, мне некогда слушать про ваш сервис».

Кто пришёл, повезло если слушал. Структура распределённая, обучение удалённое, человек занят, и присутствие превращается в галочку.

Кто слушал, тот не обязательно усвоил. Материал был первый, обкаточный. Но главное другое: у продавца в портфеле десяток направлений, лучевая диагностика, лаборатория, стерилизация и так далее, а теперь ещё и сервис. Знать всё физически невозможно, человек вытягивает два-три направления и работает ими.

Сработало другое.

Сначала я передал продавцам те продажи сервиса, что уже были. Их было немного, но это сразу показало: бонус за сервис не обещание, его уже получают.

Дальше пришлось признать арифметику. 16 регионов, больше 60 продавцов, и я один. Раньше я должен был продавать сам, теперь должен был обслуживать шестьдесят человек. Работать со всеми одинаково невозможно.

Я выбрал самых лояльных и стал вести проекты вместе с ними.

И отказался от идеи передать знание о продукте. Вместо этого мы пошли к клиентам вдвоём: продавец приводит меня в аккаунт, где у него уже есть отношения, а про сервис рассказываю я.

Знание не нужно было передавать. Его нужно было приносить с собой.

Это сработало. Продажи сервиса в ЦФО выросли вдвое. При этом весь рост дали три региона из шестнадцати.

Насколько же буквально здесь сработал принцип Парето.

Только это ещё не победа. Весь рост держался на мне: пока я езжу по проектам, продажи есть. Перестану ездить, всё вернётся туда, откуда началось. Единичный успех ничего не доказывает, он лишь показывает, что в принципе это возможно. Дальше нужно было решать задачу системно, и об этом я расскажу в следующем посте.