«Сам придумай, сколько тебе платить»
А потом я объясню, почему ты неправ. Самый странный способ мотивировать сотрудника, который я встречал
Есть один управленческий приём, который я долго считал странным. Когда у сотрудника расширяется зона ответственности, меняется должность или компания оказывается в кризисе, ему говорят: «Придумай себе новую мотивацию».
Звучит красиво. Сам решаешь, сколько хочешь получать, за что и при каких результатах, но есть один нюанс. Потом руководитель садится напротив и начинает эту мотивацию торговать: • Это дорого. • Это много. • Здесь KPI поменяем. • Здесь процент уменьшим. • А вот это вообще уберём. И получается очень конченная конструкция.
Сначала тебе говорят: «Сам реши, как тебя мотивировать». А потом: «Нет, ты решил неправильно». Причём это не единичная история. Я видел такой подход неоднократно. И со временем понял, что за этой внешней либеральностью часто скрывается довольно простая вещь.
Руководитель не хочет сам принимать решение. Потому что его задача — не спросить сотрудника, сколько тот хочет получать. Его задача — понять: какой результат ему нужен от этого человека, насколько этот результат важен для бизнеса и сколько компания готова за него платить.
А дальше прийти к сотруднику уже с предложением.
Вместо этого часть управленческой функции перекладывается на самого сотрудника. Причём сотрудник и руководитель изначально смотрят на ситуацию с разных сторон.
У сотрудника свои цели: заработать больше, получить больше свободы, ответственности, влияния. У руководителя — свои: заработать компании больше, снизить риски, сохранить маржинальность.
Поэтому когда сотрудник сам себе придумывает мотивацию, он совершенно логично исходит из своих целей. А потом начинается торг с человеком, который должен был эту систему спроектировать изначально. И самое неприятное здесь даже не деньги.
Сотрудник может уйти с ощущением: «Я сам придумал, как мне работать лучше, потом меня ещё и отжали». Хотя руководитель в этой ситуации мог просто сказать: «Ты вырос. У тебя теперь другая зона ответственности. Вот что я от тебя хочу и вот как я предлагаю за это платить». Всё.
Я считаю, это и есть одна из функций руководителя — придумывать условия, в которых сильному сотруднику выгодно решать задачи компании. Потому что если сотрудник должен ещё и сам придумать, почему ему хочется это делать, — возникает вопрос: а что тогда вообще делает руководитель?
· 11.09
Я лично считаю, что в твоем посте кроется один очень важный подвох: если руководитель дебил, то это надолго.
А если нет - то этот подход к мотивации вполне оправдан.
Почему я так считаю:
1. Когда сотрудник придумывает себе мотивацию за новую зону ответственности, он должен посмотреть в нее и понять/решить для себя, что именно он хочет/может/должен деливерить.
А руководитель в этот момент смотрит на то, насколько его ожидания совпадают по этой задаче с видением сотрудника.
2. Сотрудник сам коммитится и придумывает себе контрольные точки + деньги за них. Если он попадает в цели руководителя первым пунктом, то он сам получает ту мотивацию, которую обозначил, она не навязана со стороны.
3. Сотрудник может понять, что не хочет деливерить то, что в этой задаче цель. Или не может, боится, нужны костыли и тд.
И здесь появляется окно для “передоговориться”
Но есть, как говорится, нюанс, когда это сработает плохо:
1. Если руководитель качественно не донес предварительно контекст задачи, ее цели.
2. Если сотрудник просто не подходит по своему профилю для такой задачи
3. Если сотрудник не гибок (следил за этими метриками всегда и буду следить всегда).
В таком случае и проявляется то, о чем ты говоришь - “нет, надо смотреть не это”.
И для нормального руководителя это - сигнал о том, что он где-то ошибся.
Либо страдает коммуникация и не погрузил в контекст, либо пытается микроскопом забить гвозди.
Либо - что сотрудник только говорит, что хочет роста, потому что “так принято”, а на самом деле его надо копать глубже.
А для ненормального - это просто повод поиздеваться и почесать свое эго.
И - да, я бы с обеих сторон этих ножниц и знаю, о чем говорю.
И - да, это к тому же, чертовски удобно - не выдумывать из головы за человека, что именно он хочет получать за то, что за чем-то следит.
Если ошибаюсь, давай обсудим. )
P.S. вообщес конечно же, это все справедливо для диалога топ менеджер/миддл менеджер. Для линейного персонала это редкость. Но линейный персонал также редко завязан на KPI в большинстве случаев.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
коммент удалён
· 12.09
Моя логика проста и прямолинейна - в первую очередь руководство должно знать что хочет и точка. А остальные либеральные игры, оставим бирюзовым компаниям)
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён
· 12.09
Знаешь, это может прозвучало очень странно и либерально, но не умаляя твой тезис (это факт), также важно, чтобы и сотрудник тоже знал, чего хочет. И чтобы руководитель знал, чего хочет сотрудник. Да, сотрудник может в моменте хотеть больше денег, чем есть в бюджете на это, но по крайней мере - знать об этом это уже преимущество для руководителя и для сотрудника. И оттуда придумывать, что делать, чтобы это случилось.
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён
· 12.09
Да, пожалуй в этом что-то есть. Сам понимаешь, идеально не всегда бывает)
0
ответить
коммент скрыт — часть юзеров считает его токсичным или некорректным
ответ удалён