За годы в автобизнесе я несколько раз наблюдал довольно странную картину. До конца месяца несколько дней. План не выполнен. И вдруг вся организация начинает жить одной цифрой. Нужно ещё десять машин. Почему именно десять — понятно. Что бизнес заработает на этих десяти машинах — уже обсуждается гораздо меньше. Начинаются звонки по старой базе, специальные условия, дополнительные скидки, давление на менеджеров, согласования «исключительно до конца месяца». И вот вечером последнего дня план закрыт. Все молодцы. Только у меня в такие моменты всегда был другой вопрос: а что именно мы сейчас победили? Сам по себе план нужен. Без него продажи быстро превращаются в разговоры про сложный рынок, сезонность и не тех клиентов. Но KPI перестаёт быть инструментом управления в тот момент, когда люди начинают работать не на экономику бизнеса, а на сам KPI. Это хорошо видно на простой сделке. Можно продать автомобиль сегодня с большой скидкой и поставить галочку в месячный план. А можно не отдать маржу, нормально поработать с клиентом, забрать trade-in, финансовые продукты и закрыть сделку чуть позже. В первом случае отчёт этого месяца выглядит лучше. Во втором — бизнес зарабатывает больше. И вот здесь руководителю иногда приходится идти против самой логики показателя, который он же поставил команде. Потому что цифры очень быстро учат людей правильному поведению. Поставили во главу угла количество — будут делать количество. Поставили валовую прибыль — будут беречь маржу. Начали платить только за выдачу автомобиля — получим один тип поведения. Связали мотивацию с экономикой сделки и качеством клиентского портфеля — получим совсем другой. Именно поэтому я всегда осторожно относился к фразе «надо просто поставить правильные KPI». Нет одного правильного KPI. Любой показатель что-то улучшает и одновременно может что-то сломать. Задача руководителя — видеть вторую часть. Я видел ситуации, когда люди совершенно честно выполняли то, за что им платили, а компания в итоге получала результат, который сама же не хотела. Менеджер не виноват. РОП тоже не обязательно виноват. Система просто сказала им: вот это считается успехом. И они сделали успех именно таким. Поэтому после хорошего месяца мне интересна не только строка «выполнение плана — 105%». Мне гораздо интереснее понять, какой ценой получены эти 105% и какое поведение мы сейчас закрепили в команде. Потому что плохой KPI иногда опаснее плохого сотрудника. Сотрудника можно заменить. А неправильно настроенная система способна месяцами заставлять хороших людей делать невыгодные для бизнеса вещи — и ещё премировать их за это.