Мы привыкли считать карьерный рост довольно логичным: хорошо работаешь → становишься старшим → руководишь другими → растёшь дальше.

На бумаге всё прекрасно. Только есть одна проблема. Навыки, которые сделали человека сильным специалистом, могут совершенно не пригодиться ему на следующем уровне. И иногда даже начать мешать.

Допустим, у вас есть специалист, который работает блестяще. Он: - Внимательный - Быстрый - Глубоко разбирается в своей области - Не требует постоянного контроля - Всегда доводит задачу до результата.

Логично сделать его руководителем. И вот здесь начинается самое интересное.

Потому что раньше его ценность была в том, что он сам хорошо делает работу. А теперь его ценность должна быть в другом: что благодаря ему хорошо работают другие. Это принципиально разные задачи.

Специалист отвечает: «Как сделать это правильно?» Руководитель должен уметь спрашивать: «Как сделать так, чтобы это правильно смогли сделать без меня?»

И вот здесь сильный специалист иногда оказывается в ловушке собственной компетентности. Он видит ошибку сотрудника. Он знает, как сделать лучше. Он вмешивается. Исправляет. Показывает.

В следующий раз сотрудник снова приносит ему задачу. Руководитель снова исправляет. И через какое-то время появляется убеждение: «Я один здесь нормально работаю».

Хотя если посмотреть на ситуацию с другой стороны, возможно, проблема уже не в сотрудниках. Возможно, руководитель сам не даёт им вырасти.

Потому что каждый раз, когда он забирает задачу себе, он лишает другого человека возможности пройти собственный путь: ошибиться → разобраться → получить обратную связь → научиться → стать самостоятельнее.

Получается довольно парадоксальная вещь. Руководитель может искренне хотеть сильную команду и одновременно своим поведением делать её зависимой от себя. И это не про плохое управление. Это часто про очень хорошего специалиста, который ещё не перестроил собственную профессиональную идентичность.

Он всё ещё хочет быть тем, кто знает ответ. А руководителю иногда гораздо полезнее быть человеком, который задаёт правильный вопрос.

Есть ещё одна неприятная сторона. Если специалист привык получать признание за собственный результат, переход в управление может ощущаться как профессиональная потеря.

Раньше: «Я сделал». Теперь: «Команда сделала».

Раньше результат можно было буквально потрогать. Теперь значительная часть результата возникает через других людей. И если человек не перестроил систему собственной ценности, он начинает бессознательно возвращаться туда, где ему привычно и приятно: в работу руками.

Поэтому некоторые руководители становятся прекрасными специалистами… вместо того чтобы становиться руководителями. Они всё глубже погружаются в операционку. Берут самые сложные задачи. Спасают проекты. Работают за сотрудников.

А потом удивляются: «Почему я так устал?» Возможно, потому что вы получили новую должность, но продолжили выполнять старую работу.

И здесь мне кажется интересным вообще по-другому посмотреть на карьерный рост. Следующая должность — не всегда повышение ваших возможностей. Иногда это требование отказаться от части того, что вы умеете делать лучше всего.

И вот это может быть гораздо сложнее освоения новой компетенции. Потому что вам приходится добровольно перестать быть самым сильным исполнителем в комнате. Чтобы стать человеком, благодаря которому сильнее становится вся комната.

И если вы сейчас хороший специалист, которого собираются сделать руководителем, я бы задала вам не вопрос: «Готовы ли вы руководить?»

А другой: «От чего из своей прежней профессиональной идентичности вам придётся отказаться, чтобы действительно стать руководителем?»

Вот там обычно и начинается настоящий переход.

Сайт Telegram-канал