Год назад меня перевели на должность руководителя направления по работе с дебиторской задолженностью в энергоснабжающей компании.

Первое, что я сделал, нарисовал для отдела пирамиду производительности труда, 7 уровней (снизу вверх):

Уровень 1. Обеспечение комфорта

Нормальные условия труда (свет, воздух, эргономика рабочего места, температура в кабинете). Отсутствие шума и отвлекающих факторов. Режим труда и отдыха, перерывы.

Уровень 2. Устранение потерь

Меньше лишних движений на поиск файлов. Меньше перекуров и “пустых” совещаний. 5С на рабочем месте (сортировка документов, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация рутинных процессов, совершенствование)

Уровень 3. Мотивация и вовлеченность

Проявление обратной связи от руководителя. Признание заслуг коллег. Внедрение прозрачных KPI. Материальные и нематериальные средства мотивации.

Уровень 4. Организация процессов

Четкие регламенты и зоны ответственности. Устранение узких мест (“слепых зон”). Делегирование и правильная расстановка приоритетов. Обеспечение кросс-функциональных взаимодействий (совместная работа специалистов из разных отделов (групп)).

Уровень 5. Цифровизация и инструменты

CRM, ERP, таск-трекеры. Электронный документооборот. Аналитика и дашборды.

Уровень 6. Автоматизация и ИИ

RPA (роботизация рутинных операций). Чат-боты, генерация контента. Автоматическая отчетность. Интеллектуальная маршрутизация задач.

Уровень 7. Трансформация системы

Культура улучшений. Гибридные команды “человек + ИИ”. Экосистема инноваций и внутреннее предпринимательство.

Ну, как! Красиво, логично, презентабельно же?

Могу ответить, что на бумаге всё чётко получилось. На практике… Реальная жизнь отдела показала, что такая концептуальная пирамида имеет ограничения. Ты не можешь сначала полностью закрыть нижний уровень и торжественно перейти на следующий. Я чётко увидел, что уровни пирамиды живут одновременно и подтягивают друг друга.

Например, иногда ИИ внедряют раньше, чем наладили базовую дисциплину в структурных подразделениях компании, следовательно, получают цифровой хаос. Кстати, а иногда мощная мотивация сотрудников компенсирует отсутствие высоких технологий.

Именно поэтому я всё чаще говорю коллегам, что необходимо рассматривать спиралевидную модель производительности (три взаимопроникающих слоя + цикл улучшений), которая точнее отражает бизнес-практику:

Слой A. Люди

Мотивация, доверие, психологическая безопасность. Компетенции и обучение. Лидерство и обратная связь.

Слой B. Процессы

Устранение потерь Стандартизация и регламенты Прозрачность метрик эффективности

Слой C. Технологии

Цифровые инструменты. Автоматизация и ИИ. Аналитика и прогнозирование.

Здесь ключевое отличие от пирамидальной модели заключается в том, что вышеуказанные слои работают одновременно, а не последовательно.

Прогресс идет не “вверх”, а по спирали, т.к. каждый цикл затрагивает все три слоя, но с разной глубиной.

Пример цикла:

1. Нашли узкое место (процесс). 2. Обучили сотрудника (люди). 3. Внедрили бота для рутины (технологии). 4. Замерили эффект.

Давайте рассмотрим конкретный кейс “Слепая зона в SMS-информировании должников”.

1. Процесс + данные. Аналитик нашёл проблему. Мы добавили в отчётность сверку с операторами связи и сегмент “недоставляемые номера”.

2. Люди. Провели встречу с операторами колл-центра и специалистами по работе с ДЗ. Разъяснили: статус “отправлено” ≠ “получено”. Обучили, как помечать такие счета, что говорить клиенту, а также как фиксировать обратную связь.

3. Технологии. Внедрили бота на основе ИИ, который перед каждой рассылкой прогоняет базу, выявляет невалидные и "молчащие" номера, а также автоматически переключает такие лицевые счета на альтернативные каналы: электронная почта, push в личном кабинете, звонок робота.

4. Мотивация + процесс. Пересмотрели KPI для операторов (теперь оценивается не “отправлено”, а “доведено до клиента и получен отклик”).

Результат за квартал - доля недоставляемых уведомлений снизилась с 8% до 2,1%.

А у вас в отделах, что чаще: пирамида или спираль?

#саморазвитие #hr #кейс