Можно найти реальную проблему клиента. Придумать сильное решение. Даже получить первые хорошие сигналы с рынка.

И всё равно никуда не запуститься.

Потому что у новой идеи внутри большой компании есть ещё один рынок — сама компания.

Я это особенно почувствовала, когда начала запускать новые сервисы и бизнес-модели внутри международной группы.

До разговора с клиентом идея уже должна заинтересовать довольно много людей. Бизнес должен понять, зачем ему вообще этим заниматься. • ИТ — сможет ли это жить внутри существующей инфраструктуры. • Юристы и комплаенс — где риски. • Финансы — откуда появится экономика. • Локальная команда — почему именно она должна поставить это в свои приоритеты.

И здесь есть важная вещь.

Одну и ту же идею нельзя «продавать» всем одинаково.

Руководителю бизнеса не нужен рассказ о том, насколько технология инновационная. Ему важно: какую проблему бизнеса она решит и почему сейчас.

ИТ редко вдохновляет обещание «мы быстро сделаем MVP». Ему нужно понимать, что потребуется от системы завтра, если пилот действительно окажется успешным.

Локальной команде мало услышать: «HQ считает это перспективным». Ей нужно понять, что это даст её клиентам и почему на это стоит потратить людей и время.

Партнёру вообще всё равно, насколько идея важна для вашей стратегии. Ему нужна собственная причина участвовать.

Поэтому одна из вещей, которым меня научили корпоративные инновации: внутреннее согласование - это не бюрократический этап после создания идеи. Это часть разработки самой идеи.

Хороший вопрос на ранней стадии не только: «Захочет ли это клиент?» Но и: «Кому внутри компании должно стать настолько важно, чтобы помочь этому случиться?»

Если такого человека нет, даже хороший пилот рискует навсегда остаться «проектом инновационной команды».

Именно поэтому первый внутренний клиент идеи для меня — не обязательно тот, кто подписывает бюджет. Это человек или команда, которые в какой-то момент готовы сказать: «Если это сработает, мы хотим забрать это в бизнес».