В какой-то момент собственник говорит: «Нам нужен операционный директор». Иногда это правда. А иногда компании нужен не новый C-level, а пересборка процессов, ответственности и несколько неприятных решений, которые слишком долго откладывали.

Для меня главный критерий простой: COO становится нужен, когда сложность бизнеса превышает управленческую пропускную способность CEO.

Генеральный всё ещё может принимать большинство решений сам. Но компания начинает ждать от CEO: — согласования цены; — решений по найму; — приоритета IT; — разрешения конфликта между функциями; — свободного часа на очередную таблицу.

И в какой-то момент CEO становится ограничением собственной системы. Но просто нанять COO тоже недостаточно, если непонятно: — что он решает самостоятельно; — где остаётся последнее слово CEO; — кто отвечает за P&L; — какие функции кому подчиняются; — по каким результатам через полгода оцениваем его пользу.

Если ответов нет, легко получить не операционного директора, а дорогого координатора между генеральным и остальными руководителями.

Для меня сильный COO соединяет: - стратегию с исполнением, - функции — в одну систему, - ответственность — с полномочиями, - операционные показатели — с экономикой бизнеса. И делает проблемы видимыми раньше, чем они становятся дорогими.

Поэтому правильный вопрос не: «Нужен ли нам COO?», а: «Какая часть бизнеса сейчас не имеет полноценного владельца — и какую систему ответственности мы хотим построить?»

Если ответ приводит к роли COO — значит, он действительно нужен. Если нет — возможно, компании просто хочется добавить ещё одну клеточку в оргструктуру.

А клеточки, как известно, бизнесом не управляют и денег не приносят.

Как вам кажется: компании чаще нанимают COO слишком поздно или слишком рано?   #операционныйменеджмент #COO