Или как я строил B2B-продажи с нуля.

В 2020 году меня позвали в Т-Банк запускать продажи среднего и крупного бизнеса. К тому моменту я уже шесть лет работал с корпоративными клиентами в другом банке и неплохо понимал этот рынок.

На старте это был, по сути, стартап: команды нет, систему продаж нужно выстраивать самому. Задача - собрать людей и сделать бизнес, который сможет конкурировать со зрелыми игроками рынка за клиентов, долю и прибыль.

Мне сказали не смотреть на то, как все устроено сейчас, а делать так, как я считаю правильным: какие нужны люди, какой должен быть процесс, какая мотивация и сколько денег мы в итоге должны заработать.

Про KPI я спрашивал редко. Для меня гораздо важнее было понимать, сколько денег мы заработали. Вот это для меня и есть лучшее мерило бизнеса.

В первый год я нанял около 30 человек, и мы запустили продажи. На таком масштабе я еще мог довольно глубоко погружаться в работу команды и операционные вопросы.

Потом нас стало 200, затем 400. Сначала отдельно работали сейлзы, которые ходили на холодный рынок, и менеджеры, которые развивали уже привлеченных клиентов. Постепенно мы объединили их в одну структуру.

При этом подход к управлению начал меняться гораздо раньше, чем команда выросла до нескольких сотен человек. Примерно после 50—100 сотрудников становится понятно, что напрямую управлять всеми уже невозможно. Поэтому дальше масштабируется не твое личное управление, а управленческая структура: появляются сильные руководители, которые забирают на себя операционку и декомпозируют большие задачи внутри своих команд.

И в этом смысле после первых 50—100 человек уже не так принципиально, 200 у тебя сотрудников, 400 или 800. Меняется масштаб структуры, но не сама логика управления. Чем больше становилась команда, тем сильнее мой фокус смещался с работы отдельных сейлзов и команд на верхнеуровневые бизнес-показатели: активную клиентскую базу, динамику продаж и прибыль.

Когда команда выросла примерно до 800—1 000 человек, я уже практически вышел из операционного управления.

За несколько лет мы прошли путь от первых людей в команде до большой работающей структуры. А дальше появился следующий челлендж: выстроить продуктовые продажи уже внутри такой большой дистрибуции.