Кейс клиента «А вы уверены?»
«Вот вы оценили здраво: что вам не хватает? Каких данных, чтобы принять решение? Мне кажется, или вы опять про вложения на фоне убытков?»
На разборе руководительница сети пересказывала свой разговор с собственником. У неё были расчёты, опытная команда и предложения по выходу из убыточной ситуации через трансформацию существующих и открытие нового проекта.
В ответ она слышала сомнения: ➡️хватит ли команде компетенций, ➡️справятся ли они с новым проектом, ➡️не стоит ли выбрать что-нибудь попроще.
И начинала объяснять, кто что умеет, какие проекты уже запускали и почему на этих людей можно опереться.
Разговор о будущем бизнеса постепенно превращался в защиту профессиональной состоятельности команды.
На консультацию она пришла с вопросом: как до него достучаться?
➡️Мы стали разбирать, что именно собственнику предлагалось решить.
Часть проектов, по её оценке, надо было закрывать. Для других — рассматривать смену формата. Параллельно она предлагала новый проект.
У каждого предложения были свои основания и расчёты. В её профессиональной логике они складывались в понятную цель: остановить потери, сохранить жизнеспособную часть бизнеса и создать источник будущего дохода.
Но собственник почему-то реагировал на эти части отдельно.
⤵️Закрыть — значит признать потери.
⤵️Переформатировать — вложить ещё.
⤵️Открыть новый проект — снова рискнуть капиталом.
Она уже не раз приходила на совещание с цифрами, но в ответ получала всё большее раздражение.
Разбирая, что и как она говорит, выяснилось, что из её трансляции собственнику предстояло самому связать эти решения: сколько денег потребуется в целом, какие потери прекратятся, как долго придётся финансировать переход и за счёт чего бизнес сможет вернуть вложенное.
Расчёты отдельных шагов ему не показывали всю логику перехода.
Мы пересобрали последовательность следующего разговора.
✨Прежде всего — какой финансовый эффект она видит по окончании года, если её план будет принят.
Дальше декомпозиция: — сколько стоит, если всё оставить как есть; — что меняется при закрытии убыточных объектов и сколько будет стоить попытка их перезапуска; — на фоне этих рисков — новый проект: необходимые вложения, предполагаемые сроки и вклад в общий результат.
Особенно важным стало сравнение: сколько ещё придётся вложить в спасение старого формата и как это соотносится с ценой его закрытия и вложением бюджета не в спасение старого, а в запуск перспективного нового.
Теперь каждый шаг логично объяснял следующий. Предложение открыть новый проект получало место в общей стратегии выхода из текущей ситуации.
В конце разбора клиентка сама сформулировала: «Моя ошибка — я ему отдаю тремя разными историями, а нужно нести комплексный проект оздоровления».
📍За вопросом «Почему мне не доверяют?» иногда стоит вполне конкретное затруднение: человеку предлагают согласиться с несколькими обоснованными шагами, а их совокупную цену и результат оставляют достраивать самостоятельно.
Для руководителя, который давно погружён в задачу, связи между этими шагами могут быть очевидны. Он уже проделал эту работу в своей голове — и невольно ожидает, что собеседник пройдёт тот же путь за время разговора.
А для собственника все это оказалось не "капитан очевидность". Отсюда и его попытка углубиться в понятную тему — компетентность сотрудников. Руководительница в ответ защищала команду, а общая логика оздоровления бизнеса так и оставалась не проясненной.
Ваш профессионализм не нужно защищать в ответ на каждое «я сомневаюсь». Сначала стоит выяснить, какое именно решение человек пока не готов принять или не услышал.
Ваша @Olga_Asadchaya ☕️ P. S. А клиентка по итогам встречи с собственником написала: «Он наконец услышал, и ни одного вопроса из прежних. Конструктивно обсуждаем моё предложение!»
