Представим себе сотрудника, у которого подготовка отчёта занимала последний час рабочего дня и регулярно затягивалась до вечера. После автоматизации отчёт готовится быстрее. Руководитель видит возможность поручить ещё одну задачу. Сотрудник - возможность наконец уходить вовремя.

Ожидания разные. Но прежде чем выбирать между ними, стоит понять: появилось ли время для другой работы - или прежняя работа наконец перестала выходить за границы рабочего дня?

Если автоматизация лишь убрала переработки, возможность добавить задачу ещё не установлена. Сокращение трудозатрат и свободное место в рабочем расписании - не одно и то же.

Даже когда такое место действительно появилось, ответ «Будем заниматься более важными задачами» остаётся намерением. Нужно ещё решить, какими именно задачами, кто их будет выполнять и какого результата мы ждём.

На мой взгляд, решение о приоритетах должен принимать руководитель, который отвечает за результат этой работы и вправе распределять нагрузку. Если изменение затрагивает несколько подразделений, нужен владелец процесса с соответствующими полномочиями.

Но ответственность за решение не отменяет участия исполнителей в обсуждении. Именно они могут показать, какая работа действительно исчезла, что осталось и что реально помещается в освободившееся время. Это не только вопрос их предпочтений, но и проверка выполнимости нового плана.

Пример заранее выбранного направления - пилот новозеландской Perpetual Guardian, компании по доверительному управлению имуществом. В марте–апреле 2018 года она провела восьминедельный эксперимент с четырёхдневной рабочей неделей. Он охватывал 240 сотрудников: каждому предоставляли дополнительный свободный день без снижения оплаты.

По публикации Оклендского технологического университета, ещё до пилота сотрудники участвовали в обсуждении организации работы. Они предлагали способы работать эффективнее, в том числе автоматизацию ручных действий. По сообщению основателя компании, руководители не заметили снижения результатов работы во время эксперимента. Это оценка руководства, а не измеренный эффект одной автоматизации.

Один короткий пилот не доказывает, что всем подходит четырёхдневка. Для меня здесь важна последовательность: дополнительный свободный день заранее выбрали как цель, а сотрудники искали способы сохранить рабочий результат в этих условиях. Это не распределение уже подтверждённой экономии, а понятная задача, ради которой меняли работу.

На мой взгляд, такую ясность стоит создавать и вокруг небольшого офисного инструмента.

Не только «Сколько времени освободится?», но и «Что именно мы собираемся сделать возможным?»

Разобрать очередь обращений? Сократить срок ответа? Выделить время на проверку качества? Убрать регулярные переработки? Это разные цели, и проверять их нужно по-разному.

При этом пять минут у разных людей нельзя автоматически превратить в свободный час одного специалиста. Если хотим направить экономию на другую работу, придётся проверить, есть ли для неё подходящие промежутки, полномочия и возможность перераспределить задачи.

До внедрения я бы обсуждал с участниками процесса, что изменится в задачах и нагрузке, какого результата ждём и когда проверим, удалось ли его получить. Не обещал бы распределить ещё не подтверждённую экономию, а согласовал цель и условия, при которых план можно выполнить.

Если фактическая экономия или приоритеты оказались другими, план можно пересмотреть. Но лучше сделать это явно, чем молча считать освободившееся время уже распределённым.

Улучшение не обязано давать сотруднику дополнительный выходной. Но обсуждение его будущей работы не стоит сводить к сообщению о новых задачах после внедрения.

А в вашей практике судьбу сэкономленного времени обсуждают заранее? Или после внедрения выясняется, что у каждого на него были свои планы?