ERP внедрена.

Отчеты формируются автоматически.

Себестоимость рассчитывается каждый месяц.

Но на совещании снова звучат вопросы:

• Почему выручка растет, а прибыль нет? • Почему одно и то же направление показывает разную рентабельность в разных отчетах? • Почему финансовый директор продолжает сводить данные в Excel? • Почему у коммерческого блока, финансовой службы и руководства разные цифры?

Если вам знакома хотя бы одна из этих ситуаций, проблема, скорее всего, не в ERP.

Проблема в том, что система честно считает по тем правилам, которые в нее заложили.

Именно здесь начинается большинство конфликтов вокруг управленческой отчетности.

Представим простую ситуацию.

Компания распределяет косвенные расходы пропорционально выручке.

Технически все идеально: • расчет выполнен; • отчет сформирован; • цифры сходятся.

Но почему именно выручка должна объяснять возникновение этих затрат?

Что если расходы зависят от количества заказов, трудозатрат, часов работы оборудования или количества операций?

В этом случае система покажет красивый результат.

Но экономически он может быть неверным.

Один продукт окажется убыточным только на бумаге.

Другой будет выглядеть сверхприбыльным.

Система не ошиблась.

Ошиблась модель.

И это намного опаснее технической ошибки, потому что автоматическим цифрам обычно доверяют больше.

После этого почти всегда появляется Excel.

Финансовая служба начинает вручную перераспределять расходы, корректировать себестоимость и собирать итоговую отчетность.

В результате возникают две системы учета: • официальная ERP; • неофициальная ERP плюс Excel.

И чем больше таких корректировок, тем сильнее компания зависит не от правил учета, а от конкретных сотрудников, которые знают, как получить «правильный» результат.

Еще одна распространенная ситуация.

Финансовый директор говорит: «Рентабельность направления 14%». Коммерческий директор уверен: «22%». Руководитель бизнеса видит: «27%».

Парадокс в том, что все трое могут быть правы.

Они просто используют разные правила расчета.

Поэтому главная задача методологии не в том, чтобы все показатели были одинаковыми.

Главная задача -заранее договориться: • что означает каждый показатель; • как он рассчитывается; • для каких решений используется.

Автоматизация должна начинаться не с вопроса: «Как это настроить в ERP?»

А с вопроса: «Какую экономику бизнеса мы хотим видеть?»

До внедрения системы важно определить: • объекты учета; • структуру затрат; • модель себестоимости; • правила распределения косвенных расходов; • финансовую структуру; • принципы формирования финансового результата; • состав управленческой отчетности.

И только потом переносить эту модель в систему.

Иначе компания получает не современную ERP, а дорогостоящую автоматизацию старого хаоса.

Есть простой тест зрелости управленческого учета.

Попробуйте ответить на несколько вопросов: • Можно ли объяснить любое изменение себестоимости? • Можно ли проследить путь расхода до финансового результата? • Одинаково ли разные подразделения понимают ключевые показатели? • Отражают ли базы распределения реальную экономику бизнеса? • Помогают ли текущие отчеты принимать решения?

Если хотя бы на один вопрос нет уверенного ответа, проблема, скорее всего, находится не в системе, а в методологии.

Мой опыт показывает простую закономерность:

Сильная методология переживает смену ERP.

Слабая методология не спасается даже самой дорогой системой.

Поэтому мой принцип остается неизменным: Сначала методология. Потом автоматизация.

Именно этим я занимаюсь более 20 лет: проектированием систем управленческого учета, моделей себестоимости и независимой экспертизой решений, на основе которых руководители принимают управленческие решения.