В первом посте я написал о довольно простой рабочей проблеме.

Ты спрашиваешь:

— Как там проект?

И получаешь ответ:

— Всё нормально.

Но «нормально» — это вообще что?

Проект идёт по графику? Есть деньги? Техническое решение принято? Закупка действительно состоится? Все, кто участвует в принятии решения, понимают ситуацию одинаково? Или просто пока никто не сказал, что всё плохо?

И вот здесь возникает следующая мысль.

А можем ли мы вообще видеть сделку такой, какая она есть?

По большому счёту — нет.

Когда мы ведём проект, мы не сидим внутри компании заказчика.

Мы не присутствуем на всех совещаниях. Не слышим все внутренние разговоры. Не знаем, кто с кем о чём договорился. Не всегда понимаем, почему человек говорит нам именно то, что говорит.

Мы видим только отдельные куски.

Кто-то что-то сказал на встрече. Пришло письмо. Заказчик перенёс срок. Технический специалист поддержал решение. Закупщик сообщил, что ждут бюджет.

Из этих отдельных сигналов мы постепенно собираем в голове картину сделки.

И вот эта картина — очень важная штука.

Потому что решения мы принимаем не на основании самой сделки.

Мы принимаем их на основании того, как мы её себе представляем.

Например.

Менеджер считает, что сделка практически выиграна.

Почему?

— Технический специалист на нашей стороне.

Но это факт или уже вывод?

А кто принимает окончательное решение?

А влияет ли этот специалист на него?

А бюджет согласован?

А другие подразделения заказчика вообще согласны с этим решением?

Может оказаться, что реальная ситуация совсем не такая, какой она выглядит в голове менеджера.

Причём менеджер может быть абсолютно адекватным, опытным человеком и искренне считать, что всё понимает.

Проблема не обязательно в его опыте.

Проблема может быть в самой картине.

Я для себя называю эту картину информационным двойником сделки.

То есть реальная сделка существует отдельно от нас.

А у нас есть её модель, которую мы строим из разговоров, документов, наблюдений, фактов, предположений и собственных выводов.

И чем эта модель ближе к реальности, тем выше вероятность, что наши действия будут иметь смысл.

А чем сильнее мы ошибаемся в понимании происходящего, тем больше шансов, что мы будем очень активно делать что-то совершенно не то.

И, наверное, одна из самых опасных фраз в работе со сделкой:

— Я знаю этот проект.

Иногда это действительно так.

Но иногда за этой фразой просто скрывается другое:

— Я много общался с одним человеком и примерно представляю, что происходит.

Это вообще разные вещи.

Поэтому одна из задач менеджера — не просто собирать больше информации.

А постоянно проверять собственную картину:

Что я действительно знаю? Что я только предполагаю? Чего я вообще не знаю? И насколько моя картина сделки соответствует тому, что происходит на самом деле?

Потому что иногда правильное действие начинается не с вопроса:

— Что будем делать?

А с гораздо более неприятного вопроса:

— А мы вообще понимаем, что происходит?