Когда я работал в консалтинге сеньор-консультантом по обогатительным фабрикам, мне досталась самая убыточная фабрика крупной промышленной группы.

Отличный способ почувствовать доверие клиента: Excel начинает нервничать раньше консультанта. В группу одновременно зашли две консалтинговые команды. Мы работали на разных активах, а собственник наблюдал, чей подход окажется сильнее.

Одна команда сделала ставку на инициативы и быстрый экономический эффект. Мы тоже считали деньги, но на нашей фабрике быстро обнаружилась неприятная инженерная правда: таблица эффектов не умеет управлять сменой. Если руководитель видит отклонение только в конце месяца, это уже не управление. Это вскрытие. Мне поручили разработать и внедрить СПА - систему производственного анализа. Параллельно я разрабатывал ядро СРР - стандарта работы руководителя. СПА стала одной из его ключевых практик. Мы создавали не ещё одно совещание. В ежедневном контуре логика была жёсткой: показатель - короткий интервал - отклонение - причина - контрмера - ответственный - срок - проверка.

Но настоящая работа начиналась не у доски, а в голове руководителя. Вместо: - Кто опять не выполнил? Он учился спрашивать: - Какое условие процесса не сработало и что мы изменим сегодня? На бумаге - 30-40 минут совещания. На практике - перестройка управленческой культуры. Совещание переставало быть театром отчётов, а протокол - местом, куда задачи уходят зимовать. Позже выяснилось: вторая команда почти одновременно создавала похожий инструмент. Формально механики выглядели близко. Результаты - нет.

Почему одинаковые регламенты создают совершенно разные производственные системы - в следующем посте.