Компания хочет открыть новый регион. А зачем нам это...?

И первое, что я бы спросил как директор по логистике: «А зачем нам собственный склад?» Не «где его поставить?». Не «сколько стоит аренда за м²?». «Какая модель обслуживания региона даст нужный уровень сервиса при минимальной полной стоимости?» Покажу на условном примере. Допустим, новый регион: — 12 000 заказов в месяц; — средний заказ — 3 500 ₽; — требуемый SLA — доставка D+1; — ассортимент — 8 000 SKU. Рассматриваем три варианта. Вариант №1. Собственный РЦ Аренда и эксплуатация — 1,8 млн ₽/мес. Персонал — 2,2 млн ₽. Техника, IT, обслуживание — 0,8 млн ₽. Дополнительная доставка — 1,2 млн ₽. Запасы и их финансирование — ещё около 0,7 млн ₽. Итого: ≈ 6,7 млн ₽/мес. Плюс CAPEX на запуск. На первый взгляд — дорого. Но при росте объёмов себестоимость заказа начинает снижаться. Вариант №2. 3PL Фиксированная часть — около 0,8 млн ₽/мес. Обработка, хранение, отгрузка — 2,7 млн ₽. Доставка — 2,4 млн ₽. Итого: ≈ 5,9 млн ₽/мес. Собственный склад пока проигрывает. Но зато: — быстрее запуск; — меньше CAPEX; — меньше постоянных расходов; — проще масштабировать или свернуть проект. Вариант №3. Обслуживать регион из действующего РЦ Дополнительная обработка — 0,7 млн ₽. Межрегиональная доставка — 2,8 млн ₽. Последняя миля — 2,4 млн ₽. Итого: ≈ 5,9 млн ₽/мес.

Получается интересная ситуация. Собственный склад — самый дорогой вариант на старте. И если остановиться на этом расчёте, решение очевидно: брать 3PL или возить из существующего РЦ. Но директор по логистике не должен останавливаться на первом расчёте. Он должен спросить: А что будет при 20 000 заказов? 30 000? 50 000? Потому что экономика моделей меняется вместе с объёмом. У собственного РЦ высокая постоянная составляющая, но относительно низкая переменная стоимость. У 3PL — наоборот. И в какой-то точке собственная инфраструктура начинает выигрывать. Именно здесь появляется точка безубыточности модели. А дальше добавляются ещё несколько факторов: 📌 уровень сервиса; 📌 доступность персонала; 📌 стоимость земли и аренды; 📌 транспортное плечо; 📌 оборотный капитал; 📌 страховой запас; 📌 возвраты; 📌 сезонность; 📌 возможность масштабирования; 📌 риски выхода из проекта. Поэтому я никогда не начинал бы проект нового региона с поиска помещения. Сначала: 1. Прогноз спроса. 2. Требуемый SLA. 3. 3–5 моделей обслуживания. 4. Полная экономика каждой модели. 5. Точка перехода от одной модели к другой. 6. И только потом — выбор инфраструктуры. Потому что можно очень хорошо управлять складом, который вообще не нужно было строить. И наоборот — можно сэкономить на складе сегодня и через год получить такую стоимость доставки, что вся первоначальная экономия исчезнет. Задача директора по логистике — не поставить склад. Задача — построить экономически оптимальную систему обслуживания бизнеса.