При выявлении стейкхолдеров мы обычно определяем участников, оцениваем их интерес, влияние и отношение к изменениям. Проблема в том, что такой анализ легко становится статичным. Мы получаем карту людей и ролей, хотя организация представляет собой систему постоянно направленных взаимодействий.

Для анализа такой системы я предлагаю использовать правило буравчика.

В классической формулировке направление поступательного движения буравчика определяется направлением его вращения. В анализе стейкхолдеров эту модель можно адаптировать следующим образом: поступательное движение соответствует направлению изменения, а вращение - совокупности локальных взаимодействий вокруг него.

Предположим, компания внедряет новую информационную систему. Это задает направление движения. Но изменение реализуется через множество взаимодействий: кто-то предоставляет информацию, кто-то согласовывает решения, выделяет ресурсы, определяет приоритеты или способен фактически остановить инициативу без формального права ее останавливать.

Каждое такое взаимодействие можно рассматривать как элемент общего вращения. Если взаимодействия поддерживают направление изменения, возникает согласованное движение. Если значимые взаимодействия направлены противоположным образом, система испытывает сопротивление. При этом должность участника сама по себе ничего не говорит о направлении воздействия.

Отсюда первый практический вывод: при выявлении стейкхолдеров стоит фиксировать не только влияние, но и его направление относительно изменения.

Руководитель может обладать высоким формальным влиянием и поддерживать проект на совещаниях, но создавать встречное движение через распределение ресурсов. Эксперт без административных полномочий, напротив, может обеспечивать согласованность нескольких групп благодаря доверию коллег и контролю критически важного знания.

Второй вывод касается точек приложения усилий. Если изменение направления одного взаимодействия способно изменить результирующее движение нескольких участников, работа с ним потенциально эффективнее работы с каждым стейкхолдером отдельно.

Применять правило можно в четыре шага:

- определить направление изменения; - выявить связанные с ним взаимодействия; - определить участников, способных менять их направление; - сопоставить направление воздействия с направлением изменения.

Полученная модель дополняет традиционную оценку влияния динамическим измерением. Нас интересует уже не только "насколько этот человек важен?", но и "куда направлено его воздействие на систему?".

На этом месте я также мог бы посоветовать попробовать правило буравчика на вашем следующем проекте, но есть небольшая проблема:

Никакого правила буравчика при выявлении стейкхолдеров не существует.

Я его придумал.

Дочитали до этого момента? Нет, я не сошел с ума в понедельник утром. Это был небольшой эксперимент.

Я просто взял реальное правило из совершенно другой области, нашел удобную аналогию, перенес его элементы в бизнес-анализ, добавил несколько вполне разумных наблюдений о стейкхолдерах и связал их логическими переходами. Получилось достаточно убедительно, не находите?

Но убедительность аналогии еще не доказывает применимость метода.

Можно предложить "попробовать применить" практически любой подход к любой задаче. При достаточной фантазии правило буравчика прекрасно ложится на stakeholder analysis, принцип неопределенности Гейзенберга - на управление требованиями, а законы Менделя (не путать с Менделеевым) наверняка помогут классифицировать проектные риски.

Поэтому, встречая очередной совет "попробовать применить этот подход в своей работе", стоит задать два вопроса:

Почему этот подход подходит для решения именно этой задачи?

Что означает полученный с его помощью результат?

Потому что без ответа на них даже правило буравчика в бизнес-анализе звучит вполне профессионально.

P.S. Знали бы вы, как я хохотал весь этот неполный час. Хорошего понедельника, коллеги!