Для меня новый РОП для компании немного как пересадка органа. Можно найти прекрасный трансплантат, но это еще не значит, что организм его примет.

В прошлом посте [ссылка] разбирала, почему РОПы не приживаются. Теперь поделюсь одной из схем, как я бы заводила нового РОПа в компанию, где предыдущие попытки закончились ничем. С условием, что уже проанализирована история каждого предыдущего найма и не выявленного одного повторяющегося сценария, а все ошибки в какой-то степени присутствуют.

Для начала с заботой о себе: я бы дала на «приживление» минимум три месяца самой себе.  Т.е. 3 месяца с обещанием не расстраиваться и не делать выводы о человеке, если скорость результата не та, либо результата нет совсем.

И только потом можно позаботиться и о системности онбординга:

1.С первого дня он РОП. Но первые три месяца еще и продает.

Причем не символически.

Допустим, сейчас в отделе три менеджера. Каждый получает одинаковое количество входящих лидов.

РОП становится четвертым, но на личные продажи мы хотим оставить ему только 50% рабочего времени. Тогда ему падает каждый 7-й лид. Три менеджера получают по два, РОП — один. И снова по кругу.

Зачем?

Чтобы он сам прошел путь клиента. Услышал реальные возражения. Понял продукт. Увидел, где менеджер действительно плохо работает, а где ему мешают цены, сроки, согласования или сама система.

Управлять продажами исключительно из CRM я бы ему не разрешила. При этом через 3 месяца личные продажи РОПа я бы начала сокращать, оставив, например, самые крупные или стратегически важные сделки. Связь с рынком сохраняется. Но теперь большая часть его времени должна уходить туда, ради чего его вообще нанимали.

2. Параллельно он строит систему.

Вот здесь уже начинается его настоящая работа. CRM. Воронка. Показатели процесса и результата. Контроль. Мотивация. Правила работы с клиентами.

Понять как устроено, чего не хватает, создать поэтапный план внедрения изменений. Начать реализацию плана.

Причем я бы очень насторожилась, если новый РОП в первый месяц принес готовую систему со словами: «А вот у нас в предыдущей компании было так».

Прекрасно. Но здесь другая компания. Можно брать хорошие решения из прошлого опыта. Нельзя пересаживать их целиком, не разобравшись, куда они попали. Иначе «организм» закономерно начнет сопротивляться.

3. Полномочия передаем постепенно.

Первый месяц — РОП изучает, как принимаются решения сейчас.

Второй — самостоятельно принимает стандартные решения: например, согласовывает небольшие скидки и типовые условия.

Третий — получает полноценные полномочия в заранее определенных границах. А дальше самое сложное: собственник и другие руководители перестают управлять отделом продаж. Совсем. Теперь все решения принимаются совместно с РОПом.

Иначе мы опять получим руководителя, который за результат отвечает, но перед командой ничего не решает.

4. На первые три месяца ставим отдельные KPI.

И нет, это не только выручка. Я хочу видеть, строится ли вообще то, ради чего мы наняли РОПа.

Что происходит с CRM? Появилась ли нормальная воронка? Можно ли прогнозировать продажи? Как отслеживаются и о чем говорят показатели менеджеров? Как ведется контроль? Как формируются отношения с командой?

Продажи тоже смотрим. Но требовать от новой системы финансового результата раньше, чем она начала нормально работать, довольно странно.

5. Раз в неделю — 40 минут с собственником.

Одна регулярная встреча.

Цифры. Что изменилось. Где проблема. Какое решение предлагает РОП. Где ему действительно нужно решение собственника. Не мелочные вопросы.

А через три месяца я бы остановилась и сделала полноценный разбор: что изменилось в системе, что произошло с командой, какие результаты появились и, главное, насколько сам РОП способен этой системой управлять дальше.

Потому что отторжение — это не всегда проблема трансплантата. Иногда стоит посмотреть и на организм.