Давайте немного отвлечёмся от ретроспективы и обсудим книгу, которая, на мой взгляд, во многом способствовала моим профессиональным достижениям, — «Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры», Дэйв Логан, Джон Кинг.

Сразу скажу, что указанная книга не имеет ничего общего с трайбами (tribes – по-английски «племена») из популярных лет 5–10 назад «гибких» методологий.

О чём же она? О пяти уровнях корпоративной культуры и осознанности личности — от разрушительной агрессивности и эгоцентричности до альтруистического командного творчества.

Главное открытие для меня — идея «маркеров»: люди на каждом уровне используют в речи особые фразы, которые выдают их мировоззрение.

Что это за «маркеры»? Короткие фразы, по которым можно определить уровень корпоративной культуры человека. Например, когда кто‑то говорит: «Это никогда не сработает» или «У нас так не принято», — это сигнал второго уровня: человек видит проблемы, но не ищет решений. А вот фразы вроде «Давайте попробуем вот так» или «Что изменить, чтобы получилось?» говорят о третьем уровне — здесь фокус уже на действиях. Высший маркер — «Как мы можем это улучшить вместе?»: он показывает готовность к командному творчеству.

Научившись замечать эти маркеры, можно собирать команду единомышленников и помогать им расти — но строго по порядку: нельзя перепрыгнуть с 2‑го уровня сразу на 4‑й. Сначала нужно дать человеку освоиться на каждой ступени.

Этим, кстати, объясняется несовпадение культур отдельных организаций и личностей — когда человек не вписывается в организационную культуру. Наверняка каждый хоть раз попадал в такую ситуацию…

Но как же мне помогла эта книга?

В период стремительного роста я использовал «маркеры» при отборе кандидатов. Позже, когда возникла текучка, я сделал ставку на «активное слушание». Раньше я слышал слова, но не всегда замечал за ними усталость, страх ошибиться или ощущение несправедливости. Как показал разбор предыдущего кейса, сотрудники не всегда прямым текстом рассказывают о своих проблемах. Вовремя обнаруживая такие сигналы, я научился заранее устранять проблемы — и это сработало.

Постепенно мы выстроили среду, где люди не просто выполняют задачи, а развиваются вместе. Мы начали публично отмечать вклад каждого — не только результаты, но и ценности, которые человек приносит (взаимопомощь, инициативу, глубокие или широкие знания, идеи, энтузиазм и др.).

Сегодня, глядя на команду, я вижу результат: ребята работают на общую цель, помогают друг другу, предлагают идеи. Без этой основы стать лучшими было бы невозможно.

Как я позже понял, существуют не только однозначные «маркеры» культуры. Например, в книге «Гибкое сознание» Кэрол Дуэк описываются 2 установки: на данность и на рост. Эти 2 установки так же отчетливо «светятся» в речи сотрудников. Услышав установку на данность в речи сотрудников, вы легко можете начать корректировать её на рост.

Вывод:

«Маркеры» из книги «Лидер и племя» — это как компас для руководителя. Они показывают, куда движется команда, кто готов брать на себя больше ответственности, а кому нужно чуть больше поддержки. Когда начинаешь видеть эти сигналы, общение становится глубже, решения — точнее, а результат — ощутимее. Попробуйте и вы прислушаться к «маркерам» — возможно, это изменит и ваш подход к управлению!

А вы читали эту книгу? Замечали ли «маркеры» в речи коллег или кандидатов? Какой уровень, по вашему опыту, чаще встречается в IT‑командах?

Делитесь историями в комментариях!